所謂管理，我的理解是：
你不一定是專家，也不一定是榜樣，你可以放權，用在解決問題上能力比你強的。但你有個事情是一定要做到的：就是下屬在處理事情的時候，需要你行駛個人職責及能力解決資源的時候，你不要退縮。你需要具備很好的總結能力，並且指引方向的能力。
管理根本上解決的是人的問題。

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这位仁兄，你说的很对，但感觉如果是基层领导还是术而优则管比较多，
如果是再上一级的领导，就管理专家起来比较顺畅了。

深谋远虑，能屈能伸

回复 zilongyang1988 的帖子

哈哈，这个程度好像已经到了老总的级别了。

＂你凭什么领导别人＂，你是企业的领导不是你能领导别人的原因，一个好的领导是有人愿意跟随你，不是因为企业赋予你的权力。——gogoat
首先要感谢gogoat，她是发帖较为踊跃的ITIL培训基地核心成员之一，她的发帖往往有着较高的质量，即使是抛出某一话题，同样具有着非常值得参与的意义和空间。

题归正传，“凭什么领导别人”、“如何做领导”等，我在工作中同样深有感触。参加工作15年来，我在不同行业、不同性质的岗位上工作过，近些年主要从事项目管理（监理角色）、部门管理、技术管理等工作。

我认为做领导，无论是那个层级的，首先肯定是一个团队的leader，无论你是团队初创的元老，抑或是空降下来的，或是提拔上来的，都要明白一点：如果你希望你的团队能够相对较长时间凝聚在你的周围，能够遵从你的指令去实践活动，不是来自你的位高权重，而是德高望重。

作为一个组织（或者团队）的leader，基本的职责就是要完成组织的使命，如果是卓越管理的话，那就是能够保证组织（或者团队）的能力得到持续的改进和提升。
某些特殊情况下，可能不是这样，比如组织的策略是为某些个人或小团体利益服务的，那么来自组织领导层对于中层领导的期望可能就不是向前面所说的了，至少不包括后半句。强调这一点的目的，是希望大家明白本文所持观点讨论是基于一个相对“正常”的组织。

要实现这个目标，你需要在做人和做事两方面都取得成功。

首先要能够输出价值观：
做人，不仅指自己的做人，还要能够引导、倡导、帮助团队内其他成员如何成长，如何做人，要能够起到精神领袖的作用。
作为一个组织（或者团队）的leader，需要你能够在团队内建立一种积极良好的文化氛围，这种文化氛围的形成，实际上就是一种价值观的逐渐协调与认同，通过一致的价值观建立起来的关系纽带往往更能经得住时间和困难的考验，并且能够形成内驱的动力。
这一点再发挥一些就涉及到企业文化了，稍微多说几句。如今各种各样的企业林立，如同生物的多样性，有鹰击长空，有虎啸山林，也有专门生活在阴沟里的各种生物，企业文化也具有多样性，并无高低优劣之分，但却决定着一个企业能够长到多高，走到多远。套用胡紫薇大闹奥运频道发布会上说过的话，“一个企业在不能输出其价值观之前，不能成为一个优秀的组织”。
反面案例1：一次，我被调任负责某部门，另一同事调任负责另一部门，单位领导将我们叫到办公室说：如果你们部门的员工说你们好，我就把你们撤了，因为那样的话我认为你们一定是损害单位的利益去满足员工的利益了，我俩无语。出来后相视一笑：“什么玩意儿！”
反面案例2：公司年会上黄色笑话满天飞。我不是一个卫道士、老古板，相反我和很多异性员工关系不错，但是也很难接受在公司年会这种场合专攻下盘的话题，由此我们推测领导层很可能是“地趟门”出身，据说“地趟门”的功夫往往都是瞄着下三路的。
以上两个案例多少从不同层面、角度反映了一个组织的价值观和文化氛围。

其次要给予他人应有的尊重：
对待团队内的其他成员，应一律平等，不要摆出“官模官样”，颐指气使。我对下属说，我们仅仅是工作岗位不同，职责权限不同，作为人，我们都是平等的。我会给你们足够的尊重，当然也希望你们给予我足够的尊重，但其原因都是一样的。
反面案例3：我上任后，直接领导（之前他负责该部门）找我问话，你对于部门工作有什么想法没？回答需要与部门内几个核心成员了解情况后再确定。领导面露愠色：你找他们能了解到什么，都是抱怨，要了解情况找我就行了！我无语。
反面案例4：下属在外开会或与重要客户谈话，领导来电，接电话小声回复：我稍晚一点儿给您打回去。领导电话说：你等等，我……，其实都不是急事。但是领导的意思是想让下属知道：领导的事比什么都重要。但下属在当时的场景中会被与会者或者客户认为是缺乏职业素养的，从而有可能影响到企业形象，进一步有可能影响到业务层面。

再次要能够合理的规划工作，分配任务
一个好的将领在排兵布阵、指挥战斗时，不是看他把问题设想的多么全面，而是出招的稳准狠，我就知道敌人走哪条路，以什么方式攻击，我们就这样去应对，以最少的资源耗费去赢得战役。而不是撒下天罗大网，资源是有限的，也就是下属是有限的，下属的精力是有限的，你工作任务布置下去，下属拼死拼活，结果发现，你布置的10项工作只有一项有意义，其余都是无用功，甚至全部无意义，一来二去，谁还会认真落实你的工作部署，更何谈工作质量了。
有人会说这样风险太大，没办法，作为领导你必须承担风险，因为资源从来都是紧张的。化解风险，规避风险的方式是你采取科学的方法，而不是无度的使用资源。
反面案例5：上级单位要检查工作，某领导B请缨负责该事，将其下属（本来都有各自工作）全部集中到单位加班，但大部分人都在等待安排工作，在汇报材料编排的问题上，该领导做出很多指示，负责编排的人员不断修改，其余人继续等待，深夜，开会讨论，负责编排的人继续加班修改。翌日，单位领导N看过之后，提出一套新的要求，基本上全盘否定那位领导B的想法，更要命的是，所谓的新的要求，也就是他昨晚否定的。（N>B）

最后要能够给予成员指导和帮助
作为一个领导，不仅要知道应该做什么，还要知道应该怎么做，不要求你会具体的操作，但是至少能够指出方向和路线。
案例6：单位希望落实ISO20000，前面提到的那位领导总是认为大家不认真，不落实，我说你请的咨询公司老师来了就按照ISO20000的中文译本给念一遍，你认为大家能明白么？能理解么？这些平时都是一线的工程师，对ITSM根本没概念的，不是自己回家看看标准就能明白的。我自己开始读ISO2000的标准，学习，在网上找资料，跟人交流讨论沟通，具体到流程的给大家培训，讲概念，讨论，这个概念在我们的工作中对应的是什么，我们可以怎么实现，应该如何实现，
案例7：某个项目，作为监理，做Oracle RAC，按照实施要求，服务器的4块网卡要做两两绑定，实施单位H说试了半天，只能做一组，是否能够改变实施方案，我看了一下时间，说再花一小时研究一下，你们做一台，我来在另一台上试一试，上网查资料，半小时后我告诉他们试验成功了，把整理好的文档也给他们了。我没有因为这个事埋怨或轻蔑对方，只是跟他们说其实很多时候踏下心来仔细认真的看看文档就能够解决问题。顺便说一句，做实施的时候，我比较倾向于参考官方文档去做，而不是上来就凭经验凭感觉地实践摸索。后续的监理工作开展极为顺利，源于对方无论从项目管理还是实施技术上都对我已经给予信任，有问题都会主动来商量解决。
案例8：某次部门开会，准备布置一项工作任务给W。W是驻客户现场的项目经理，并且那个项目的客户比较厉害，很反感派驻现场的工程师回我们单位。提前通知了W，开会当天中午，W电话给领导B说下午不能来开会了，领导B怒斥。我给W电话问其为何不能来开会，W说上午想跟客户请假来着，结果客户有个事，挺着急，一忙活完事都快中午了还没来得及请假。我跟B说，W未能提前准备好与会事宜是他的错，该批评，但是你不能只批评不帮他解决问题啊，你应该给客户打电话说明一下，要求他能够下午回来开会，这个还是做得到的。B不愿意，怕客户说他。我说你这样当领导，只会批评下属，却不能帮他解决，这怎么行？B领导很不高兴。结果下午的会照常开，在W缺席的情况下，给W布置了任务，这是如何完成的，我不知道，因为我也拒绝参会，一方面我已调离该部门，另一方面也没兴趣听B在会上训斥那些人。


最后说一下“专家级员工”的管理。
我是很希望下属有专家级的员工，因为尤其是以服务为产品的公司，服务团队人员素质的优劣往往决定了产品质量的层次。最好团队内的成员都是某一方面的专家，这样的话省很多心，工作分配下去都不用担心完成进度啊效果啊什么的了。
很多人担心专家之间的关系不好处，“文人相轻”嘛，这个其实就看你团队建立的文化氛围了，一群志同道合的人在一起，水平越接近，大家互相都有学习，有进步，有发展。
作为领导，你得给每个人以希望，前途，专家级员工，他之后还能怎么发展，有什么路？这个问题往往是企业领导层面应考虑的问题。中国的企业往往是“华山一条路”，给大家的发展路线就是“当官”，也就是只有“管理”一条线，而看看国外的企业，很多都至少是两条线：管理和技术，管理的路你一直可以做到CEO，技术的话你可以到首席科学家。并且待遇上来讲同级别的不同发展路线也不会差很多。所以国外经常能看到50几岁的程序员，系统管理员，那些著名的开源架构，往往都是这些极其资深的程序员写的，纯粹是爱好。在国内，30几岁还在做技术，就被人认为是没出息没发展没前途了。

总之，中国要发展，就要改变，从你我做起吧！