转自：ITValue  作者：韩洋|

1、行业特殊性。先选择您的产业和地区，有些ERP在各自的领域有各自的强项，例如:纺织业ERP，制造业或物流业ERP。这点基本可以作为优先标准。

2、明确了套装软件，行业内都会有先行者。听听他们的意见。每个套装软件的实施顾问团队都有口碑，选择口碑好的。

3、自己公司的特别需求（并不是所有的流程制造公司都是一样的，并不是所有的外贸公司都是一个需求，判定哪些是自己公司的特殊要求）。

4、领导的期望值 （一般领导的期望值太大，最后的心理落差太大，要知道ERP只是企业管理软件中的一个部分，比如制造业，一般还要配合MES软件，另外Oracle EBS ERP中也有很多模快，比如 ASCP高级排产、Hyperion的全面预算管理、BPM等），很多时候领导认为一个ERP我花了几百万了，怎么就那么一点点东西呢？

5、一定要有BI跟进ERP，ERP只是给一般用户和部门领导的，高阶主管无法看到ERP的效果

6、熟悉自己公司业务的IT部门和合适的顾问公司。要求顾问公司提供项目顾问的简历，并要求每个顾问面试（谈），资深的顾问资源基本靠抢，决不能等靠要。欢迎顾问公司资深顾问带年轻顾问，这是你的团队学习的最好模式，决不要拒绝新人。绝不同意资深顾问做了蓝图和实现设计就走，一定要跟完整个项目，关键时候这些顾问是项目的救命人。

7、定期调查关键用户对顾问的满意程度，对满意度不高的顾问，跟顾问方项目经理、该顾问一起谈心，以求改善，改善无效果的，要求更换顾问资源，由此造成的项目延误，顾问方比你更着急。

8、老生常谈的——高级领导支持

9、一定一定不要选择做完项目后基本行同陌路，除非你还有项目的顾问公司，这点可以考察一下该顾问公司实施过的其他公司，成功上线只是开始。后续的跟进很重要，毕竟顾问实施完毕只是第一个阶段，上线后的三个月只能解决日常问题，上线后的6个月，和12个月，都是关键阶段。后ERP阶段要使系统和其他系统互联互通，数据唯一。

10、如果选择”最低价中标”、实施中还不断更改业务需求和项目范围，还指望顾问公司/厂家派出最好的实施顾问、不更换顾问、高质量和快速地完成项目，是痴心梦想了。

从搏弈论和现在市场上的实施顾问/厂家水平来看，需要加强自己IT部门和参与项目的业务部门骨干的能力，把握关键内容和详细参与项目的全过程，严格管理合作伙伴来完成项目。如果自己不够懂相关业务、流程和系统，期望完全交给合作伙伴、合作伙伴能够自律来高质量完成工作，在当前无疑有点“很傻、很天真”。

合适的做法是：在双赢原则下的严格管理。该给够的钱，还得给（市场原则）；该严格管理的，坚持管控（详细的计划和标准、阶段性回顾与评审、对缺陷的改进）。

还有一点是范围的控制，选择此类软件的一般是较大公司，业务相对较广，也是各厂商的关键目标，如何把项目范围控制在满足需要的程度而不被忽悠着买很多用不到的东西很重要。
一定要有对的人可以做此决定，才更有利于选择供应商。

:loveliness:

写的太好了。。

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