| ITSM与COQ（质量成本）的几点关联 |
| 物理学中的质量定义：质量是指含有物质的多少，无论位置、状态、形状的改变，一个物体的质量不会改变，是物质的物理属性。 |
| ISO的质量定义：一组固有特性满足要求的程度。 |
| 我们常说的质量定义：产品的特性满足我们对这产品的要求的程度。 |
| 今天看到一个帖子里面给出这样一个质量定义：花费尽可能小的成本来满足客户的要求，并杜绝各种失误。很眼熟的定义。我们谈论ITSM，强调的也是提供低成本高质量的服务。从这个作者的角度看，ITSM以后只要提倡高质量就可以了。 |
| 不甚了解作者提到的质量成本（COQ），但从博文中看得出，他强调的质量还是制造产品的质量。不是我想了解的服务质量。但对于他的观点，我觉得还是可以借鉴到ITSM。“考察质量成本要结合企业战略”我非常赞同这个提法。质量成本与企业战略的结合才能让我们明白为什么很多IT服务的执行人员在抱怨公司为什么不在客户服务方面下点功夫，只是简简单单地维持；为什么公司不为客户提供质量更好的设备等等。我曾有过这些考虑，也有一些答案。但这些思考和答案终没有跳出执行人员的圈圈。现在我是明白了，质量是要服从与企业的战略目标。不论是服务的质量还是产品的质量。公司定的基调，我们只能执行，任何的怨言都是对战略的不了解或者是没有战略可以理解。 |
| “经历了惨痛的教训，高层管理人员发现，一旦出现企业资源的闲置，企业改善计划也就彻底失败了”对于 ITSM而言，一线员工的闲置的确是一个浪费，但用的过多又是一种伤害。一般而言闲置的服务资源会比较少。即使有，企业也会通过考核的手段来调整人数。所以很多时候，我们看到的是人手不足的现状。 DO more with Less（想要马儿跑得快，又要马儿少吃草）是常态。于是，如何充分利用现有人手让IT经理开动脑筋想了很多的办法。 |
| 设立网格，每个网格安排1～2人，没事巡视，有事响应。同时配以跨网格联动支持机制。“一网有难，跨网支援”。即使出现极端情况，多个网格出现问题，无法实现跨网格联动，那么在总部也有后备人员支持。很完美的构思。不得不赞赏这个思路。但思路没有落地，那么终归是思路而已。为什么没有落地？很简单，这里就涉及到质量成本和战略的关系。网格化的IT运维方式非常令人期待，但是实现网格化需要一定的投入，需要企业的战略支持。试想，如果企业的战略仅仅是维持现有服务水准或者在现有服务水准的基础上稍微提高，那么实施网格化的IT运维是否有存在的必要？ |
| 实施网格化是否能够真正地解决一线人员的闲置？不一定。IT运维不是你计划着来的。被动的受理还是主要方式。这一点就说明网格化的设置需要科学的规划，需要历史数据的支持。这样我们才能得出一个比较合理的网格划分原则。现实中有几家可以做到呢？就像CMDB一样，都知道怎么做但做起来就很难。否则划分了网格，解决了某一方面的闲置却又带来新的闲置。 |
| “质量成本支出可以分为三方面：预防性支出、评估性支出和补救性支出”。记得有个朋友想做IT运维，在采购POS设备的时候征求我的意见。他想搞组装。我当时提出如果有条件，尽量采购知名品牌的POS机，不要为了省哪些采购成本搞些杂牌或者自己搞个流水线来组装杂牌的POS机。虽然我们在眼前看到了大笔收入，但这其实已经为日后的成本埋下了地雷。也就是说补救成本将大大增加。损失不仅仅是服务成本，更重要的是损失了客户对你的信任。因为如果这样，你在他们的眼里就和杂牌POS机一样烂。所以，采购时我们宁可多花些银子，增加预防性支出。这些成本我们其实可以在补救性支出上得到节省。当然，具体采用何种方法，也是要看企业的战略目标。 |
| “有许多质量成本支出是隐性的，很难通过常规的质量成本评估系统进行测定”、“多数质量成本系统无法检测的隐性成本主要集中在客户补救成本、信誉损失成本、客户不满成本三方面。虽然这些成本不能通过常规质量成本系统确定下来，但在成本构成中却占有相当大的比重”当我们身处不完全竞争的环境时，这些成本支出不是很难确定的问题，而是愿不愿意确定的问题。 “确定成本标准的第一步，就是详细列出各种必要补救措施，如从客户处取回存在问题的产品、生产备换产品和运送新产品等等。所有补救措施的标准支出加在一起，并分别乘以同类事故发生的频率，就是企业每年在质量问题补救方面的总支出”。同样，这也是作者强调的产品质量的补救方法。ITSM中更重要的是服务补救。当服务发生失误时，我们是否在第一时间做了补救。虽然我们很难统计，但服务补救已经对客户补救成本、信誉损失成本和客户不满成本做了积极挽回。这里，服务补救挽回的不仅仅是颜面，更多的是看不到的服务成本。 |
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