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当代CIO面临提升信息化作用的新机遇。CIO在企业中，不能满足于职能性的技术支撑角色，要找到新的着力点，以发挥信息化在全局战略中的作用，把信息化力量聚焦于做强做优，提高国际竞争力上来，成为企业不可或缺的战略支持和保障系统。

　　同是定位于战略全局的角色，如果把CIO同政委、参谋长或党委书记的作用加以比较，可以看出CIO的弱势来。这种弱势，直接制约了信息化对于实现中央企业战略目标的作用的发挥，在转变发展方式这条主线上留下隐患。不过，这也是CIO的机遇，可以通过加强工作，而取得事半功倍的战略功效。

　　CIO在企业中，不能满足于职能性的技术支撑角色，要找到新的着力点，以发挥信息化在全局战略中的作用，把信息化力量聚焦于做强做优，提高国际竞争力上来，成为企业不可或缺的战略支持和保障系统。

　　加强对战略的实质内容的掌控

　　比较一下，党委书记对企业提高竞争优势的作用，通过“坚持谋全局、把方向、管大事”，可以分解落实在四种能力的提高上，即：进一步提高科学判断形势的能力，驾驭市场经济的能力，应对复杂局面的能力，依法执政的能力和总揽全局的能力。CIO当然不是政治性的，但有一点，却有相通之处，就是它可以加强企业对于转变发展方式这条主线的掌控力，这是来自战略顶层的要求。

　　道理很简单，转变发展方式是以生产力与生产关系两方面结合作为保障的。书记对政策理解得深入，但未必是生产力专家。信息化是第一生产力。CIO需要有渠道把信息技术“翻译”成生产力，把生产力“翻译”成发展方式，进入战略决策机制去，提高决策生产力和质量。具体来说，就是通过正常渠道保障使上述四种能力，以信息化这种更先进的方式加以实现和提高，使信息化转化为企业主线上的第一推动力。

　　现在看来，情况并不乐观。因为这一点没有体制保障。转变发展方式这件头等大事，到底是旧的生产力基础上实现，还是在新的生产力基础上实现（这里不展开具体所指），关系到所谓“世界一流”是哪个现代化水平上的。我认为必须以信息化这个第一生产力作为保障，“做优”才可持续。但这个保障本身如果没有制度保障，就只能靠企业一把手个人悟性来保障。这是一大隐患。

　　我认为，在信息时代提高后的国际水平上做强做优，需要发挥信息化在战略体制上的保障作用。不如此，不能保障五年后实现的世界一流企业在时代定位上是什么水平。无疑，这件事是CIO自己决定不了的。企业一把手及更高的委托人，需要认真对待这件事。CIO只有从书记、政委的角度思考做强做优的问题，才能与CEO合拍把事情搞好。一旦有条件，CIO要主动配合领导，从战略全局上做足做透文章。

      加强对战略的管理层面的掌控

　　这是另一个层面的问题。它涉及信息化如何聚焦于竞争优势发挥，而起到战略作用。现在许多企业的信息化，还没有到对战略发挥影响的层面。少数信息化水平较高、开始产生战略影响的企业，信息化现在主要的功夫都下在既定战略的执行上了。而培育具有国际竞争力的世界一流企业，中央企业有一个突出短腿，这就是当要求企业竞争战略随环境和市场转变时，我们的决策机制是小生产的。不转变，我们可以很强；一转变，强不强就不好说了。这是发展方式转变的第二大隐患。这是信息化可以使上劲，但现在没有使上劲的第二个关键地方。

　　我们看到，在军队中，作战的参谋长的主要职责是整理战斗信息，为军事首长提供资料并提出一定的建议；经军事首长授意，向下面单位布置具体的战斗任务。我们的企业没有类似参谋部这样的机制。如果战略不变，只是贯彻执行，这样的机制还是可以抵挡两下的。但如果战略要进行调整和转变，目前的信息化机制就会失灵。

　　我认为，围绕核心竞争力、获取竞争优势来建立信息化的前端决策机制，是CIO可以对一把手做出的独一无二的贡献。因为一把手整天想的是如何做强做优，做世界一流企业，苦于转变发展方式的事先决策来自拍脑门和小生产。为什么不能面向全程战略管理来建设信息化？没有张良，刘邦光有韩信也打不下天下。没有诸葛亮，刘备光有关公、张飞，也难从战略上占便宜。CIO作为个人，并不需要成为张良和诸葛亮。但信息化可以为企业配备出能起到张良和诸葛亮作用，可以对变化做出提前反应的参谋部来。CIO也不需要有三头六臂，他需要的是做正确的事，在对一把手和企业功效最大的地方做事。

　　要识别出上述生死攸关的信息，系统首先应围绕竞争战略的根部，也就是成本领先与差异化两个方向扫描信息；更关键的是要聚焦转型，也就是在成本领先与差异化互补方向（以前根本不承认有这个方向）上，进行细致“侦察”。后者是互联网与信息化的独特角度，是转型密集发生地带，也是企业的书记、CEO一般不会注意，而只有CIO有独特条件帮助企业识别的地方。要透视到什么程度，才能对一把手转型决策产生实质帮助？我个人有个标准，就是要从透视静态效率状况，跃升到透视动态效能（效率变化率）状况。达到这个临界点，信息化系统就会产生质的飞跃，实现对于“转变方式”的聚焦（方式不同，即效能不同）。摩托罗拉错失的那两类典型的要CEO命的信息，就可以对系统显现出来。一言难尽，有机会再展开。

   ITIL为CIO信息化建设管理，为维护各业务系统的稳定性和可用性，提高用户对IT认可度再创佳绩。（转帖）

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当代CIO面临提升信息化作用的新机遇。CIO在企业中，不能满足于职能性的技术支撑角色，要找到新的着力点，以发挥信息化在全局战略中的作用，把信息化力量聚焦于做强做优，提高国际竞争力上来，成为企业不可或缺的战略支持和保障系统。

　　同是定位于战略全局的角色，如果把CIO同政委、参谋长或党委书记的作用加以比较，可以看出CIO的弱势来。这种弱势，直接制约了信息化对于实现中央企业战略目标的作用的发挥，在转变发展方式这条主线上留下隐患。不过，这也是CIO的机遇，可以通过加强工作，而取得事半功倍的战略功效。

　　CIO在企业中，不能满足于职能性的技术支撑角色，要找到新的着力点，以发挥信息化在全局战略中的作用，把信息化力量聚焦于做强做优，提高国际竞争力上来，成为企业不可或缺的战略支持和保障系统。

　　加强对战略的实质内容的掌控

　　比较一下，党委书记对企业提高竞争优势的作用，通过“坚持谋全局、把方向、管大事”，可以分解落实在四种能力的提高上，即：进一步提高科学判断形势的能力，驾驭市场经济的能力，应对复杂局面的能力，依法执政的能力和总揽全局的能力。CIO当然不是政治性的，但有一点，却有相通之处，就是它可以加强企业对于转变发展方式这条主线的掌控力，这是来自战略顶层的要求。

　　道理很简单，转变发展方式是以生产力与生产关系两方面结合作为保障的。书记对政策理解得深入，但未必是生产力专家。信息化是第一生产力。CIO需要有渠道把信息技术“翻译”成生产力，把生产力“翻译”成发展方式，进入战略决策机制去，提高决策生产力和质量。具体来说，就是通过正常渠道保障使上述四种能力，以信息化这种更先进的方式加以实现和提高，使信息化转化为企业主线上的第一推动力。

　　现在看来，情况并不乐观。因为这一点没有体制保障。转变发展方式这件头等大事，到底是旧的生产力基础上实现，还是在新的生产力基础上实现（这里不展开具体所指），关系到所谓“世界一流”是哪个现代化水平上的。我认为必须以信息化这个第一生产力作为保障，“做优”才可持续。但这个保障本身如果没有制度保障，就只能靠企业一把手个人悟性来保障。这是一大隐患。

　　我认为，在信息时代提高后的国际水平上做强做优，需要发挥信息化在战略体制上的保障作用。不如此，不能保障五年后实现的世界一流企业在时代定位上是什么水平。无疑，这件事是CIO自己决定不了的。企业一把手及更高的委托人，需要认真对待这件事。CIO只有从书记、政委的角度思考做强做优的问题，才能与CEO合拍把事情搞好。一旦有条件，CIO要主动配合领导，从战略全局上做足做透文章。

      加强对战略的管理层面的掌控

　　这是另一个层面的问题。它涉及信息化如何聚焦于竞争优势发挥，而起到战略作用。现在许多企业的信息化，还没有到对战略发挥影响的层面。少数信息化水平较高、开始产生战略影响的企业，信息化现在主要的功夫都下在既定战略的执行上了。而培育具有国际竞争力的世界一流企业，中央企业有一个突出短腿，这就是当要求企业竞争战略随环境和市场转变时，我们的决策机制是小生产的。不转变，我们可以很强；一转变，强不强就不好说了。这是发展方式转变的第二大隐患。这是信息化可以使上劲，但现在没有使上劲的第二个关键地方。

　　我们看到，在军队中，作战的参谋长的主要职责是整理战斗信息，为军事首长提供资料并提出一定的建议；经军事首长授意，向下面单位布置具体的战斗任务。我们的企业没有类似参谋部这样的机制。如果战略不变，只是贯彻执行，这样的机制还是可以抵挡两下的。但如果战略要进行调整和转变，目前的信息化机制就会失灵。

　　我认为，围绕核心竞争力、获取竞争优势来建立信息化的前端决策机制，是CIO可以对一把手做出的独一无二的贡献。因为一把手整天想的是如何做强做优，做世界一流企业，苦于转变发展方式的事先决策来自拍脑门和小生产。为什么不能面向全程战略管理来建设信息化？没有张良，刘邦光有韩信也打不下天下。没有诸葛亮，刘备光有关公、张飞，也难从战略上占便宜。CIO作为个人，并不需要成为张良和诸葛亮。但信息化可以为企业配备出能起到张良和诸葛亮作用，可以对变化做出提前反应的参谋部来。CIO也不需要有三头六臂，他需要的是做正确的事，在对一把手和企业功效最大的地方做事。

　　要识别出上述生死攸关的信息，系统首先应围绕竞争战略的根部，也就是成本领先与差异化两个方向扫描信息；更关键的是要聚焦转型，也就是在成本领先与差异化互补方向（以前根本不承认有这个方向）上，进行细致“侦察”。后者是互联网与信息化的独特角度，是转型密集发生地带，也是企业的书记、CEO一般不会注意，而只有CIO有独特条件帮助企业识别的地方。要透视到什么程度，才能对一把手转型决策产生实质帮助？我个人有个标准，就是要从透视静态效率状况，跃升到透视动态效能（效率变化率）状况。达到这个临界点，信息化系统就会产生质的飞跃，实现对于“转变方式”的聚焦（方式不同，即效能不同）。摩托罗拉错失的那两类典型的要CEO命的信息，就可以对系统显现出来。一言难尽，有机会再展开。

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