对于中国众多制造企业来说，向服务转型将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场从“短线”（一次性销售收益）到“长线”（长期而持续的服务模式）的盈利变革。这还将是一场顾客关系管理从“片面”到“全面”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命.
自上个世纪90年代起，中国的制造企业取得了飞速的发展。到了21世纪的今天，中国正逐渐成为名副其实的“世界工厂”和“制造中心”，然而，各大制造企业在不断扩大生产规模的同时，也正在受到产品同质化、利润率不断下降，以及消费者需求日益严苛的挑战。与此同时，继2008年以来席卷全球的金融危机引发了一系列的全球实体经济危机，中国占多数的制造企业亟须走出一条通向差异化和可持续发展的新路。

消费者的需求日益严苛
　　以产品为导向的传统制造企业在锁定消费者需求方面遇到了前所未有的挑战。消费者越来越多地体现出对个性化产品、增值服务及完整解决方案的不同需求。
　　2007年全球消费电子类产品消费者调研显示，82%的消费者将服务列为极其重要的购买考虑因素，这标志着服务已取代价格和品牌，成为第二大重要的购买考虑因素。
　　同时，日益见多识广的消费者试图寻找更加个性化、符合个人身份及性格特征、更能满足个人“独特”需求的产品。他们对服务的需求也不再局限于传统意义上的送货和售后服务，而是贯穿于整个产品的生命周期能否带来更便捷购买体验的服务。苹果公司iPhone产品的热卖正是由于其最大限度地满足了消费者的这种需求。不同于传统意义上的手机厂商，苹果公司借助海量的游戏和多媒体应用软件下载服务为众多不同需求的消费者提供了无穷的娱乐体验。
　　另外，快节奏的生活让消费者越来越厌烦于逐一选购产品，转而青睐一站式的服务和完整的解决方案。比如说，在家居方面的消费者已实现了从需要一个“房子”到需要一个“家”的转变，更加期盼一体化的涵盖设计、装修、家具和家电的整体服务。
　　与此同时，随着科技的进步，企业研发的技术门槛正在不断地降低，通过研发创新实现突破性变革也变得越来越困难，因而产品正日益同质化。企业更加难以通过产品和价值的独特性来锁定消费者，单靠技术竞争策略已难以奏效，转而只能求助于价格战来增加产品的销量，从而陷入利润率不断下滑的恶性循环。
　　基于上述原因，面对日益严峻的行业竞争，领先的跨国企业已纷纷开始了从以产品为中心走向服务导向的战略转型。
　　从1996年开始，服务业转型浪潮波及全球，自此，纯制造业企业正在减少，服务比重正在不断增加。在一些欧美主要发达国家的制造业中，兼有服务和制造业务的企业已达20%以上，其中，美国制造业中服务比重高达58%，英国的服务比重已占制造业的30%。
　　以通用电气为例，这家公司于上世纪80年代后期便开始在整家公司推行从以产品为中心到服务导向的转型，为客户提供金融、信息和产品等方面的增值服务和服务导向的解决方案。
　　转型同时为通用电气公司带来了巨大的经济效益：其业绩达到了标准普尔平均业绩的两倍，到2005年，其服务业务对总利润的贡献已从转型前的50%增长到70%。
　　当时，通用电气公司董事长兼CEO杰克·韦尔奇表示，“我们对下个世纪通用电气的定位是一家全球性的服务公司，同时出售高品质的产品。”
渐进式的服务转型
　　与服务业在欧美国家的比重相比，中国服务业的比重还不足5%。由此应该看到，中国制造企业必须开始考虑向服务转型，企业的服务业务还有非常大的拓展空间。
　　对于制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值。这将是一场从“卖产品”到“卖服务”的变革，也是一场从“短线”(一次性销售收益)到“长线”(贯穿整个产品生命周期且长期而持续的服务模式)的盈利变革。这还将是一场顾客关系管理从“片面”到“全面”，从“有限互动”到“充分沟通”的革命。要在新的竞争环境中脱颖而出，企业不仅需要在产品的价格、功能和质量上下工夫，还需要提高服务的质量和创新性。成功转型的企业将能更好地体现差异化竞争，创造利润并锁定顾客。
　　因此就转型的过程来看，从制造企业走向服务性企业，不能一蹴而就，而应是循序渐进的。根据向客户提供服务的价值大小和业务模式的转变程度，制造企业从聚焦产品的初始阶段出发，可以选择两种转型模式：提供基于产品的增值服务和脱离产品的专业服务。如果企业致力于以服务为核心竞争力，将最终过渡到提供服务导向解决方案的成熟阶段。
如何过渡到服务型企业
　　首先，聚焦产品的初始阶段。此时的企业角色仍是传统意义上的制造商，产品收入占据企业总收入的绝大部分，没有服务项目或只提供最基本的产品服务，如售后维修服务。其次，演进到基于产品的增值服务模式。增值服务这个概念对很多企业并不陌生，逐渐开放的中国企业已开始意识到提供各种增值服务对锁定消费者和企业顾客的重要性，相继推出了各种增值服务，比如延长保修期，集设计、产品提供、施工于一体的“交钥匙”工程等。
　　然而，如何打破现有的服务格局，创造出更多人无我有的新形服务，发现更多的服务机会？我们认为，在探寻增值服务机会时，一个重要的思路就是：站在客户的角度去思考，去寻找客户需要的服务。
　　具体而言，企业首先可以提供并管理基于自身产品的差异化服务，从总体上提升客户的产品拥有体验。服务项目既可以面向消费者，也可以面向企业客户。增值服务不再单纯是惯见的产品保障服务，而是能提高产品差异化的服务，以此来牢固地锁定客户。企业的盈利也不再仅依靠产品一次性的销售收入，而是通过服务获得持续的现金流。
　　研究表明，根据产品生命周期的不同，服务带来的销售收入是产品收入的数倍，对于一些如飞机引擎等长生命周期的产品，服务可实现多达10倍于产品价格的利润。
　　其次，脱离产品的专业服务模式。与增值服务不同，这一阶段的服务模式不再与自身原有产品绑定，而是将制造企业领先于市场的研发、供应链、销售等运营能力向外延展为服务，提供给其他企业。这种“纯粹”的服务表现为企业服务团队的项目实施，其价值包括提供独特的运营能力，如高新技术转让服务；或提升客户企业的运营效率及降低运营成本，如各种外包服务。该模式的收入源于服务的项目佣金而非产品销售所得。
　　最后，进入提供服务导向解决方案的成熟阶段。这时的企业已不再是产品提供商而成为解决方案提供商，以服务为公司的核心竞争力。企业着力于挖掘和洞察客户的潜在需求，利用强大的服务体系帮助客户解决复杂的问题，交付给客户“一揽子”、“一站式”的解决办法和实施成果，从而为客户创造更多的价值。
IBM的转型案例
　　作为从制造业向服务转型的代表性企业，IBM走过了漫长曲折的变革之路。这家曾以各类电脑主机为主要产品的企业在20世纪90年代初期遭遇多重危机。一方面，IBM面临着内部管理问题。对客户需求的认知不足、组织僵化，导致其服务组合不能反映市场需求，同时服务合约的收入和利润不能满足预期。另一方面，市场迹象显示客户不再满足于传统的软硬件产品，导致核心市场的利润下滑，同时硬件及相关服务日趋商品化，市场份额遭到新竞争对手的不断蚕食。因此，IBM遭遇了连续3年的亏损，总额高达160亿美元，并面临被拆分的危机。
　　此时临危受命的CEO郭士纳敏锐地发现了一个契机，即面对市场上涌现的大量产品提供商，客户更期望整合——需要有人来帮助他们把功能的单一、分离的系统连接起来。IBM的转型之路由此切入，转型的目标是：扩展服务组合方案，深入客户关系管理；通过网络驱动的交易和电子交付产品减少客户成本；深化服务合作伙伴关系；部署新的客户关系模式和自动化技术以加深对客户需求的理解，提升产品和服务的可用性，最终为客户提供整合式、随需应变的解决方案，为客户带来更多的价值。
　　IBM本来的供给组合多为单点式或捆绑式方案，将自身的软硬件产品和服务单独或捆绑起来销售，面对的客户主要是部门经理和终端用户；在提出“随需应变”的战略方向后，IBM更致力于帮助CEO、CIO等高层客户解决那些能影响业务价值的问题，如增加收入和利润、减少人工成本、管理资金及固定资产投资等。
　　通过坚持不懈的努力，IBM赢得了许多战略型服务合同，如服务于宝洁公司的为期10年、价值4亿美元的全球协议。根据合同，IBM为近80个国家的近万名宝洁雇员提供整体性的员工管理服务，包括工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务、差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理，还为宝洁的人力资源系统提供应用开发和管理服务，帮助其专注于其核心业务。
　　对于IBM的转型之路，前任总裁郭士纳总结道：“我在服务和产品公司都工作过。毋庸置疑，服务业务更难管理，管理服务流程所需的技巧是很不同的。业务模型不同，整个经济情况也很不同。这是一种你无法轻易获得的能力。你需要在时间和资金上面投入多年的赌注，才能获取通往成功之路的经验和规律。”

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