余惠勇的同行是街头巷尾的水果摊，和自己的竞争对手不同的是，他创立的百果园已经在包括深圳、广州、海口、成都等地开设了490多家门店。在谁也没想到可以做连锁业态的水果销售领域，成为率先吃螃蟹的一个，让百果园可以很轻松地自称“全球门店数量最多的水果连锁店企业”。

　　“这一盘生意，水太深了。”余惠勇在创业12年之后这样说。他说话语速适中，穿一身颇似太极服的藏青色丝质褂衫，乌黑但数量不多的过肩长发在脑后随意扎起，不像商人，更像个文艺工作者。

　　余惠勇兴起做水果连锁的念头，跟红富士苹果有关。1996年，余还是深圳市爱地绿色食品总汇有限公司的销售部经理，专门负责公司生鲜绿色食品的市场营销。当时的深圳水果市场上，能买到的红富士苹果几乎都是韩国、日本的进口货，是余惠勇跑遍山东的所有高品质苹果产地，把山东红富士苹果带到了深圳。价格低于进口产品，还承诺送货上门，山东红富士苹果在深圳很快成了热销货。也是在此时，为确保送货上门、降低运费，余在市内设立了27个直销点。这些直销点的成功运作，点燃了他做水果连锁的梦想。

　　2001年，余惠勇离开爱地，深圳市百果园事业发展有限公司成立。次年，百果园开出了全国第一家特许连锁专卖店——福华店。这个仅有51平米大小的店面，开张首日销售额就达到了19000元。一个月下来，销售额将近41万。生意之火爆，完全超出了余惠勇的意料。

　　趁热打铁，百果园又连续开了4家新店。这时候，令人不解的事情发生了。每家百果园门店的生意都很好，但都是亏钱的。余惠勇认为是管控出了问题，但以他当时对连锁的理解，他竟然想以发展加盟店的方式，来化解管控问题。“那个时候认为（直营店）无法管控，而加盟店是老板自己的，会更有责任心和主动性，让他们自己去管才能解决水果这种动态变化的产品的管理。”

　　　　

　　于是，从2002年第6家店开始，百果园加盟店数量迅速增加。到2004年，百果园的加盟店开到了40多家。但由于开始发展加盟时，为迅速扩大、占领市场，百果园对加盟商的收费偏低，导致加盟商赚钱、公司却一直在赔钱。此时再调整加盟费用，无疑会激起加盟商的不满。余惠勇只得再次尝试另辟蹊径。

　　在深圳遇到瓶颈，那就试试打外围。第一站打广州，百果园只开了6家店，就发现公司尚未具备跨地域运作的能力。

　　面对一盘持续亏损的生意，真正让余惠勇坚持下来的，是“外部”资金的持续输血。离开爱地创办百果园后，余惠勇并没有放弃过去从事的水果贸易。他创立了王品果业投资管理（深圳）有限公司，下辖多家分公司，每个分公司余都找了合作伙伴入股。“还好有这些分公司和百果园合作伙伴的支持，一直肯补贴百果园，不然百果园早死了”。这些合作伙伴没有责难过余惠勇，百果园成立后的前7年，余也一直没有拿过工资。

　　一路挺到2006年，余惠勇迎来了创业后真正意义的一记重击。2006年，余跟一位国内著名的经济学家讨论“水果的商业本质”。后者表示，连锁模式起源于西方，多年来西方没有过水果连锁业态，说明水果做连锁业态本身有致命伤，而百果园到现在还没有倒闭，已经算是不错了。在最困难的时候，听到这样的评价，对余的打击可想而知。可他转念一想，认为这个统计存在局限，用50年统计，也许是对的，但如果用更长的时间呢？想通了这一点，余惠勇顿觉豁然开朗。

　　挫败中，余惠勇反思问题所在。他找到了两大制约发展的瓶颈：连锁模式从发明至今，一直以标准化的服务和产品为基本诉求，但水果产品本身极不标准；其次，人才难得，懂水果的管理人才几乎没有。要解决这些问题，没有先例可循，百果园只能自己摸索着来。

　　2008年，余惠勇给百果园动了个“大手术”。百果园停止接纳新的加盟店，并且花近3年时间，回购之前的加盟店，成为所有门店的实际控股者。门店控制权再次回到了公司手里。从2008年开始，百果园鼓励员工持股，让有经验、懂销售的员工，成为帮忙新店开业的带店店长，并适度持有门店股份。在余惠勇看来，这种方式既能调动员工积极性，又不会导致公司失去对门店的控制力。

　　几乎与此同时，余惠勇在百果园推行了情感营销服务。他常说，好吃的水果，会让客人感到愉悦，并帮助品牌做传播。在百果园，顾客如果对买到的水果不满意，就能得到店家的赔偿，而且不需要小票，也不用带回此前购买的水果，甚至不必说明具体不满的原因。百果园称其为“三无退货”，公司总部和店面各承担一半费用。开始，员工对此很难接受，余惠勇开导他们，情感营销的重点是信任。百果园总裁助理杨明昆表示，该服务推出数月后，逐渐得到了顾客的认可。有客人要求退货，但数量并不多。

　　这不是任意商家都有能力做出的承诺，百果园之所以敢，还在于背后有可靠的系统支撑。做好水果连锁，产品本身是关键。百果园是中国水果种植基地最多的水果连锁企业，公司建了32个自己的水果生产基地。每个基地，百果园都会派驻种植指导专家团队和生产服务队，以保障水果品质。目前，百果园的国产水果直接从基地种植采购的比例达到90%。此外，百果园也建立了进口水果全球采购系统，可以从来自美国、英国、阿根廷等16个国家的44个水果公司直接进货。上游供应链的打造，既能获得优质产品，也能确保百果园获得价格上的优势。由于水果对鲜度的要求很高，必须配备先进的物流配送冷链管理系统。百果园已经投资千万建成了1.6万平方米的全球物流中心，可以满足600家连锁门店的需求。

　　关于水果销售很重要的损耗管理，百果园也摸索出了一套管理系统。在鲜度管理系统里，公司会为每种商品设定可售卖时间，当时间临近，系统会自动报警，提示尽快处理商品。订单系统会根据历史数据、库存、天气情况、节假日、近期销售等五个因素，主动生成门店订单，店长只要做好审核工作。即使扔一个苹果，店长也要及时在系统中报损。现在，百果园的损耗已经从2003年的13%，降到了6%，远低于10%的行业平均水平。

　　从2009年开始，百果园终于见到了盈利。百果园的网上水果超市，也在2008年上线。新一轮的门店扩张，起始于2010年。余惠勇规划到2015年前门店数达到1000家。

　　到今天，余惠勇依然认为水果连锁的模式还在摸索中。过去之所没有成功案例，就是因为它太难了，否则，这个机会根本轮不到百果园。不过他相信，百果园有机会在水果连锁专卖这个领域成为全球老大。

　　余惠勇的同行是街头巷尾的水果摊，和自己的竞争对手不同的是，他创立的百果园已经在包括深圳、广州、海口、成都等地开设了490多家门店。在谁也没想到可以做连锁业态的水果销售领域，成为率先吃螃蟹的一个，让百果园可以很轻松地自称“全球门店数量最多的水果连锁店企业”。

　　“这一盘生意，水太深了。”余惠勇在创业12年之后这样说。他说话语速适中，穿一身颇似太极服的藏青色丝质褂衫，乌黑但数量不多的过肩长发在脑后随意扎起，不像商人，更像个文艺工作者。

　　余惠勇兴起做水果连锁的念头，跟红富士苹果有关。1996年，余还是深圳市爱地绿色食品总汇有限公司的销售部经理，专门负责公司生鲜绿色食品的市场营销。当时的深圳水果市场上，能买到的红富士苹果几乎都是韩国、日本的进口货，是余惠勇跑遍山东的所有高品质苹果产地，把山东红富士苹果带到了深圳。价格低于进口产品，还承诺送货上门，山东红富士苹果在深圳很快成了热销货。也是在此时，为确保送货上门、降低运费，余在市内设立了27个直销点。这些直销点的成功运作，点燃了他做水果连锁的梦想。

　　2001年，余惠勇离开爱地，深圳市百果园事业发展有限公司成立。次年，百果园开出了全国第一家特许连锁专卖店——福华店。这个仅有51平米大小的店面，开张首日销售额就达到了19000元。一个月下来，销售额将近41万。生意之火爆，完全超出了余惠勇的意料。

　　趁热打铁，百果园又连续开了4家新店。这时候，令人不解的事情发生了。每家百果园门店的生意都很好，但都是亏钱的。余惠勇认为是管控出了问题，但以他当时对连锁的理解，他竟然想以发展加盟店的方式，来化解管控问题。“那个时候认为（直营店）无法管控，而加盟店是老板自己的，会更有责任心和主动性，让他们自己去管才能解决水果这种动态变化的产品的管理。”

　　　　

　　于是，从2002年第6家店开始，百果园加盟店数量迅速增加。到2004年，百果园的加盟店开到了40多家。但由于开始发展加盟时，为迅速扩大、占领市场，百果园对加盟商的收费偏低，导致加盟商赚钱、公司却一直在赔钱。此时再调整加盟费用，无疑会激起加盟商的不满。余惠勇只得再次尝试另辟蹊径。

　　在深圳遇到瓶颈，那就试试打外围。第一站打广州，百果园只开了6家店，就发现公司尚未具备跨地域运作的能力。

　　面对一盘持续亏损的生意，真正让余惠勇坚持下来的，是“外部”资金的持续输血。离开爱地创办百果园后，余惠勇并没有放弃过去从事的水果贸易。他创立了王品果业投资管理（深圳）有限公司，下辖多家分公司，每个分公司余都找了合作伙伴入股。“还好有这些分公司和百果园合作伙伴的支持，一直肯补贴百果园，不然百果园早死了”。这些合作伙伴没有责难过余惠勇，百果园成立后的前7年，余也一直没有拿过工资。

　　一路挺到2006年，余惠勇迎来了创业后真正意义的一记重击。2006年，余跟一位国内著名的经济学家讨论“水果的商业本质”。后者表示，连锁模式起源于西方，多年来西方没有过水果连锁业态，说明水果做连锁业态本身有致命伤，而百果园到现在还没有倒闭，已经算是不错了。在最困难的时候，听到这样的评价，对余的打击可想而知。可他转念一想，认为这个统计存在局限，用50年统计，也许是对的，但如果用更长的时间呢？想通了这一点，余惠勇顿觉豁然开朗。

　　挫败中，余惠勇反思问题所在。他找到了两大制约发展的瓶颈：连锁模式从发明至今，一直以标准化的服务和产品为基本诉求，但水果产品本身极不标准；其次，人才难得，懂水果的管理人才几乎没有。要解决这些问题，没有先例可循，百果园只能自己摸索着来。

　　2008年，余惠勇给百果园动了个“大手术”。百果园停止接纳新的加盟店，并且花近3年时间，回购之前的加盟店，成为所有门店的实际控股者。门店控制权再次回到了公司手里。从2008年开始，百果园鼓励员工持股，让有经验、懂销售的员工，成为帮忙新店开业的带店店长，并适度持有门店股份。在余惠勇看来，这种方式既能调动员工积极性，又不会导致公司失去对门店的控制力。

　　几乎与此同时，余惠勇在百果园推行了情感营销服务。他常说，好吃的水果，会让客人感到愉悦，并帮助品牌做传播。在百果园，顾客如果对买到的水果不满意，就能得到店家的赔偿，而且不需要小票，也不用带回此前购买的水果，甚至不必说明具体不满的原因。百果园称其为“三无退货”，公司总部和店面各承担一半费用。开始，员工对此很难接受，余惠勇开导他们，情感营销的重点是信任。百果园总裁助理杨明昆表示，该服务推出数月后，逐渐得到了顾客的认可。有客人要求退货，但数量并不多。

　　这不是任意商家都有能力做出的承诺，百果园之所以敢，还在于背后有可靠的系统支撑。做好水果连锁，产品本身是关键。百果园是中国水果种植基地最多的水果连锁企业，公司建了32个自己的水果生产基地。每个基地，百果园都会派驻种植指导专家团队和生产服务队，以保障水果品质。目前，百果园的国产水果直接从基地种植采购的比例达到90%。此外，百果园也建立了进口水果全球采购系统，可以从来自美国、英国、阿根廷等16个国家的44个水果公司直接进货。上游供应链的打造，既能获得优质产品，也能确保百果园获得价格上的优势。由于水果对鲜度的要求很高，必须配备先进的物流配送冷链管理系统。百果园已经投资千万建成了1.6万平方米的全球物流中心，可以满足600家连锁门店的需求。

　　关于水果销售很重要的损耗管理，百果园也摸索出了一套管理系统。在鲜度管理系统里，公司会为每种商品设定可售卖时间，当时间临近，系统会自动报警，提示尽快处理商品。订单系统会根据历史数据、库存、天气情况、节假日、近期销售等五个因素，主动生成门店订单，店长只要做好审核工作。即使扔一个苹果，店长也要及时在系统中报损。现在，百果园的损耗已经从2003年的13%，降到了6%，远低于10%的行业平均水平。

　　从2009年开始，百果园终于见到了盈利。百果园的网上水果超市，也在2008年上线。新一轮的门店扩张，起始于2010年。余惠勇规划到2015年前门店数达到1000家。

　　到今天，余惠勇依然认为水果连锁的模式还在摸索中。过去之所没有成功案例，就是因为它太难了，否则，这个机会根本轮不到百果园。不过他相信，百果园有机会在水果连锁专卖这个领域成为全球老大。