学习资料： ITIL培训基地专家讲堂直播 300期视频回放



各位朋友，先锋小编为你们选了一篇很好的文章，欢迎讨论！

       软件项目开发完毕，通过业务部门验收测试后，投入到实际生产环境中应用，在软件项目的应用过程中，面对的客户不一样，对软件产品熟悉的程度不一样，会出现各种各样的问题，出现问题是难免的，关键是如何及时的处理这些问题，找出问题的原因并及时解决，这将直接关系到公司的声誉和效益，诸如出现帐务错误、系统长时间宕机等严重问题，如果得不到及时的解决，对一个公司的影响是巨大的。问题管理是IT服务管理中的一项重要内容，通过对软件项目投产运行过程中问题管理，消除引起问题的根本原因，防止问题的再次发生，从而提高IT部门的服务质量和管理水平，提高用户的满意度和使用效率，提高IT技术人员处理问题的能力。本文就如何管理好软件项目投产运行过程中出现的问题，谈几点自己的看法，供大家参考。

       一、建立畅通的问题反映渠道

       对于一个软件公司，每年开发的软件项目可能是几十个、几百个，一个版本投产后，会包括很多的软件项目，每一个软件项目使用的客户对象是不一致的，有的是公司内部员工，有的是外部用户，对于银行来讲，涉及的 体更加广泛，面对成千上万的国内或国外客户，他们通过网上银行、ATM、POS、手机银行、网点柜面等多种交易方式来办理金融业务，如何能把客户在使用软件产品时出现的问题，及时的反映到技术支持人员那里，是做好问题管理的首要工作，建立问题管理系统，通过各种形式和途径倾听客户的声音。

       1、建立问题反映的客户服务热线，客户可以直接通过电话反映问题。

       2、建立问题反映的邮箱，客户通过发EMAIL反映问题。

       3、建立HELPDESK支持服务平台来反映问题。

       4、公司内部的办公网络。

       二、建立问题处理的流程

       问题管理的流程就是识别软件项目投产运行过程中出现的问题，记录问题，并对这些问题进行跟踪直到解决为止。面对来自客户不同渠道、不同软件项目出现的问题，如何能及时对这些问题进行有效的处理，需要每一个软件公司根据自己的实际情况，建立一个高效率的问题处理流程，通过这个流程将所有问题，依据不同项目，及时反馈给该项目技术支持人员，并得到满意的处理。这需要在软件公司内部必须设置问题管理岗，指定专人负责问题的整理、分发和管理，问题处理的流程见图1。

　

　

       问题处理流程(图1)说明：

       第一步：问题管理专门人员接到客户反映的问题后，登记问题管理系统;

       第二步：登记完毕，根据客户反映问题的内容，问题管理员把反映的问题进行整理分类，首先把问题反馈到一线技术人员那里处理，如果一线技术人员不能答复该问题，由一线技术人员提交到二线项目中技术人员处理，如果二线项目组技术人员也不能做出正确的答复，需要升级到公司管理层，由公司高层负责人组织专门的问题解决会议研究解决。而对于一些重大的问题，则需要问题管理员及时反馈到公司管理层那里，以便于及时得到解决;

       第三步：问题处理完毕把答复结果反馈给问题提出人;

       第四步：问题找出原因已经解决，问题管理员及时关闭该问题。

       三、划分问题性质，区别轻重缓急。

       根据问题不同的影响程度，轻重缓急，对问题进行分类处理，并规定问题解决的时间期限，问题的归类分配可以有如下几方面。

       问题类别—确认问题的性质，可以分为系统问题、操作问题、程序问题、硬件设备、通讯线路、版本发布错误、文档问题、设计问题、待确认问题、数据问题、咨询问题等类型。

       影响度—确认问题出现后影响的范围，可以划分为非常严重(影响国内外所有客户)、严重(影响局部客户使用)、一般(只影响个别客户)等。

       紧急度—根据问题的紧急程度，及时解决问题，可以划分为特别紧急、紧急、急、一般等级别。

       优先级—通过对问题紧急度、影响度、风险和需要的资源等因素分析，确定问题处理的优先级别。

       状态—主要描述问题现在处理的程度，可以划分为正在处理、已解决、问题关闭等。

       通过对问题的分类，提高大家对问题的敏感性，确定处理问题的方法和时间。对于通常一些不严重、不紧急的一般问题，按照预定的问题处理流程进行处理，并有专人进行跟踪管理。而对于紧急度高、影响范围大的问题要启动重大问题处理程序，立即组织相关技术人员分析问题，找出问题原因并提供解决方案，立即排除故障，对于已经解决的问题要及时关闭。

       如果问题是程序问题，解决流程是：当确认是程序问题时，提交软件开发人员对程序进行优化修改，开发人员修改完毕提交测试人员进行回归测试，测试通过后，可以作为生产补丁投产，其间要做好变更管理和版本控制。

       四、使用问题管理工具，建立问题知识库。

       对于一个大型的软件公司，软件项目数量非常的多，自然也就会出现这样那样的问题，如果依靠手工来管理是不可能做好问题管理这项工作的，因此需要一个专门的管理工具HELPDESK系统管理生产问题。HELPDESK管理工具可以延伸到软件项目使用的每一个客户那里，给客户使用的权限，这样他们可以把在使用软件中出现问题，及时的录入到HELPDESK系统中，及时的反馈到问题管理人员那里并得到及时的处理。

       对于已经发生的问题，在HELPDESK中登记并提供了解决方案，经过一段时间就可以积累成一个问题知识库，通过对以往出现问题的分析研究，可以总结出经常出现的问题是那些方面的，重复出现问题的原因是什么等，发现问题处理流程过程中存在的不足之处，以便于及时得到纠正。

       五、问题管理中的绩效管理

       通过对软件项目中问题的绩效管理，使公司软件系统出现的问题越来越少，问题处理流程更加实用有效，解决问题的速度越来越快，降低解决问题的成本。同时可以掌握公司投产运行项目的整体状态，作为项目成本与效益评定依据，成为评定软件项目优劣等级的依据，以提高软件公司的整体管理水平。

       绩效管理的目标可以量化到如下几个方面：

       1、问题出现的总数(日、月、年)。

       2、问题平均解决的时间。

       3、一线技术人员解决问题的数量及占比。 项目管理者联盟文章，深入探讨。

       4、二线技术人员解决问题的数量及占比。

       5、公司投产各个项目问题情况统计分析。

       7、问题不同影响程度统计及各种情况的占比。

       8、计算每个问题解决需要的成本。

       举例说明，以下是根据某软件公司2005年1月—6月份HELPDESK生产问题，根据不同情况，做出部分内容的统计：

       总之，IT服务管理已经成为提高计算机系统安全运行的重要举错，问题管理只是IT服务管理中的一个重要组成部分，ITIL服务管理框架虽然是全球IT治理的一个标准，但要发挥作用，需要各家商业银行结合自身信息化建设的具体情况，制订一个切实可行、有效的IT服务管理体系，正如管理大师彼得?德鲁克所说：“管理不同于资本和技术，不可能依赖进口，而只有结合自身的实际情况进行管理”。 （转）

学习了。。。

很多企业中问题的处理过程偏重于领导对问题的重视程度，并没有没有完全按照问题处理流程来走。
问题管理中的量化绩效考核方式应该作为参考，最终的考核应该来源于客户满意度。