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BSM是一个很好的概念，它强调站在业务的视角看待问题。但是，如果想把BSM付诸实施的话却越到很多问题，这是因为很多朋友对BSM的理解有错误。

BSM从字面上来讲是（Business Service Management）业务服务管理，是五年前由BMC所提出的观点，之所以提出这个观点，是由于为了应对ITIL理念。ITIL是IT部门内部整合管理流程的办法论。

ITIL是一种纯粹的方法论，以前国内看待ITIL有一种误区，这个误区就是把ITIL方案等同于一个产品，这是错误的看法。实际上，ITIL所提供的是一种做事情的方法，在ITIL中提到的十大流程不是有固定的流程，而是告诉用户，IT运维中应该做这十件事情，在做这十件事情的时候，IT运维人员以及相关的厂商应该怎样同用户配合。因为每一个用户可能都有其具体的运维情况，不同的用户，他们的需求也不同，因为每个用户的业务不一样。

BSM在整合流程的时候发现一个问题，那就是推行ITIL的效果不好，造成这样的原因有几个方面：一是因为基础管理不完善，急功近利；二是因为对概念理解不深，把理念等同于产品；三是因为IT服务管理和业务服务管理仅由IT运维部门来推进，而IT部门在企业内地位较低，如果仅由IT部门整合部门内部资源去推进这件事情，对企业的价值是有限的。因为企业的核心是业务，带来真正价值的是业务，如果BSM仅仅是通过流程化更好地整合IT，然后对业务提供支持服务的话，很容易造成在不出问题的情况下，业务部门看不到BSM的效果，所以很难被人重视。

企业的核心价值主要是业务，企业的领导在进行业务管理的时候不可避免的要同业务部门的人沟通。如果想要引起业务部门人员重视，就必须做BSM，从业务的角度去考虑问题。实施BSM需要占在用户的角度去考虑如何使用方便，如果不能提供业务服务，用户是不能接受的。IT企业在发展到今天，信息化发展不断深入，很多重要的业务系统走在IT系统之上，在这样的情况下，IT系统同业务系统应该有个交互的通道，这是非常重要的问题。交互的通道即大家用同一种语言去说话。说得简单一点，IT部门不能只说路由、服务器、网络有问题，因为这些术语对于业务部门的人员来说是听不懂的。业务部门所关注的仅仅是业务系统是否正常运行。比如铁路售票系统，对业务系统更关注的卖多少票，收多少钱。平时售票系统运行正常，但是如果有一次出现故障，交换机烧掉，导致业务系统停了2小时，损失了几百万，这种情况之下，领导比较着急，结果责任追究下来，IT部门肯定承受了很大的责任，因为交换机只有一台，没有备用设施，同时网络也没有冗余。这种情况下强调的是，要从业务的角度去看IT支持服务，同仅仅提供IT服务是两种概念，IT要在企业产生重大作用，要同各个业务系统产生紧密联系，BSM所提供的就是更换视角，以前占在支持服务的角度看问题，现在要占在业务部门的角度去看IT支持服务，把IT支持服务当作一个业务来看，这时候在企业产生的价值是最大的。

BSM是什么呢？我们可以从三个层次来理解它。一是基础设施管理，把IT资源全部纳一个范畴来统一管理，这是最基本的管理需求。第二步是当基础设施运维管理发展到一定程度，基础设施管理越来越多，造成IT部门人员很多，管理混乱。因为各种不同的问题都是依靠不同专家来解决。这时候就需要通过IT服务管理来整合IT部门内部，其目的是降低人的因素，流程化的管理把人为因素降到最低。第三个层次就是业务，IT的目标是为业务服务，跟业务系统产生纵向联系，这就是BSM。

BSM涉及即三部分，包括了基础设施、流程化、业务角度去考虑问题，一个纵向的沟通，这就是BSM的精髓。国外也是提出了类似的理论，不同的是业务支持能力，业务保障能力，业务的可扩展性。在做BSM的时候，要考虑三方面的问题，BSM是一种做IT管理的方法论，不是一种具体的产品。而BSM的落实一定同企业的特征是有关系的，同业务的业务特点和业务方向有关系。

转载自：art/200907/140480.htm

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BSM是一个很好的概念，它强调站在业务的视角看待问题。但是，如果想把BSM付诸实施的话却越到很多问题，这是因为很多朋友对BSM的理解有错误。

BSM从字面上来讲是（Business Service Management）业务服务管理，是五年前由BMC所提出的观点，之所以提出这个观点，是由于为了应对ITIL理念。ITIL是IT部门内部整合管理流程的办法论。

ITIL是一种纯粹的方法论，以前国内看待ITIL有一种误区，这个误区就是把ITIL方案等同于一个产品，这是错误的看法。实际上，ITIL所提供的是一种做事情的方法，在ITIL中提到的十大流程不是有固定的流程，而是告诉用户，IT运维中应该做这十件事情，在做这十件事情的时候，IT运维人员以及相关的厂商应该怎样同用户配合。因为每一个用户可能都有其具体的运维情况，不同的用户，他们的需求也不同，因为每个用户的业务不一样。

BSM在整合流程的时候发现一个问题，那就是推行ITIL的效果不好，造成这样的原因有几个方面：一是因为基础管理不完善，急功近利；二是因为对概念理解不深，把理念等同于产品；三是因为IT服务管理和业务服务管理仅由IT运维部门来推进，而IT部门在企业内地位较低，如果仅由IT部门整合部门内部资源去推进这件事情，对企业的价值是有限的。因为企业的核心是业务，带来真正价值的是业务，如果BSM仅仅是通过流程化更好地整合IT，然后对业务提供支持服务的话，很容易造成在不出问题的情况下，业务部门看不到BSM的效果，所以很难被人重视。

企业的核心价值主要是业务，企业的领导在进行业务管理的时候不可避免的要同业务部门的人沟通。如果想要引起业务部门人员重视，就必须做BSM，从业务的角度去考虑问题。实施BSM需要占在用户的角度去考虑如何使用方便，如果不能提供业务服务，用户是不能接受的。IT企业在发展到今天，信息化发展不断深入，很多重要的业务系统走在IT系统之上，在这样的情况下，IT系统同业务系统应该有个交互的通道，这是非常重要的问题。交互的通道即大家用同一种语言去说话。说得简单一点，IT部门不能只说路由、服务器、网络有问题，因为这些术语对于业务部门的人员来说是听不懂的。业务部门所关注的仅仅是业务系统是否正常运行。比如铁路售票系统，对业务系统更关注的卖多少票，收多少钱。平时售票系统运行正常，但是如果有一次出现故障，交换机烧掉，导致业务系统停了2小时，损失了几百万，这种情况之下，领导比较着急，结果责任追究下来，IT部门肯定承受了很大的责任，因为交换机只有一台，没有备用设施，同时网络也没有冗余。这种情况下强调的是，要从业务的角度去看IT支持服务，同仅仅提供IT服务是两种概念，IT要在企业产生重大作用，要同各个业务系统产生紧密联系，BSM所提供的就是更换视角，以前占在支持服务的角度看问题，现在要占在业务部门的角度去看IT支持服务，把IT支持服务当作一个业务来看，这时候在企业产生的价值是最大的。

BSM是什么呢？我们可以从三个层次来理解它。一是基础设施管理，把IT资源全部纳一个范畴来统一管理，这是最基本的管理需求。第二步是当基础设施运维管理发展到一定程度，基础设施管理越来越多，造成IT部门人员很多，管理混乱。因为各种不同的问题都是依靠不同专家来解决。这时候就需要通过IT服务管理来整合IT部门内部，其目的是降低人的因素，流程化的管理把人为因素降到最低。第三个层次就是业务，IT的目标是为业务服务，跟业务系统产生纵向联系，这就是BSM。

BSM涉及即三部分，包括了基础设施、流程化、业务角度去考虑问题，一个纵向的沟通，这就是BSM的精髓。国外也是提出了类似的理论，不同的是业务支持能力，业务保障能力，业务的可扩展性。在做BSM的时候，要考虑三方面的问题，BSM是一种做IT管理的方法论，不是一种具体的产品。而BSM的落实一定同企业的特征是有关系的，同业务的业务特点和业务方向有关系。

转载自：art/200907/140480.htm