我们需要“敏捷团队主管”角色么？
Patrick Wilson-Welsh、Chris Beale、Gary Baker、John Huston、Daryl Kulak以及其他一些人正在力图推广一个新角色─“敏捷团队主管”，以替代敏捷团队中现有的多种领导型角色。
Wilson-Welsh认为：
我们有意要去掉旧有敏捷团队的管理角色和职责标签，比如Scrum Master和项目经理，因为我们逐渐相信这些角色已经丧失了存在的意义。我们发现：围绕该话题的争议正好与企业中的stake相匹配：对于现有的敏捷团队管理、项目管理、产品负责人体系和流程改进管理，虽然我们在不断给它们打补丁，但其中的漏洞仍然数不胜数。
…
爱也好，恨也罢。围绕着敏捷团队的领导机制，我们需要范式上的转换。这种领导机制要更加稳固、关注点更为集中、定义更加明确，更可以满足内部团队和外部干系人的需求，这才是我们想要的。我们需要这个人对敏捷团队的责任和权力负责，对敏捷团队而言，这两者实际上是完全对等的。
在他们看来，这个人应该是“敏捷团队主管”。Wilson-Welsh接下来简要介绍了这个人应该做的事情。简略来说，他认为应该包括下列5个方面的责任：
* 持续领导
  理解团队在组织目标中的位置，对于团队来说是唯一的领导，对于干系人来说是唯一的负责人，构建一个“安全的空间”，让团队在其中工作，在团队和干系人之间促进信任和尊重，并不断提升团队的凝聚力。
* 持续规划
  确保团队能够不断提升实现自己做出的承诺的能力，确保任何东西都能“充分显现”，管理度量体系，让计划（而不是人）唱白脸推动大家工作，确保“计划随着需求和资源变化而变化”。
* 持续执行
  “监控和管理团队的速度和处理能力”，保证团队资源的安全性，移除障碍，防止问题升级。最终，“保证团队流畅工作的能力，保证团队得到充分激励，集中精力工作”。
* 持续降低风险
  识别风险，并让风险的“潜在影响充分显现，让合适的人看到”，确保降低风险发生机率，量化风险管理的有效性。
* 持续改进（敏捷指导）
  驱动“整体上对‘完成的定义（Definition of Done）’的改进”，侦测绩效产出的显著降低，并吸引大家注意；推进团队在正确领域的改善和提升；帮助团队主动从外界学习不断涌现的新实践。
对此，人们刚开始的反馈有褒有贬。Abby Fichtner（又名“The Hacker Chick”）和John McFadyen都支持Wilson-Welsh的想法，但是提出问题：“敏捷团队主管”与”Scrum Master”有何不同？Abby进一步指出：讲述的这些责任中其实暗含了“拥有失败的自由”，这让她想起Jared Spool在Agile 2009大会上的主题演讲，他提出诸多“非常成功”的项目都有三个特性。
Tobias Mayer反对这些职责应该缩减到指定的人身上，他强调：“每个团队成员都应该”具备Wilson-Welsh提到的这些特质。Mayer认为：
创建一个团队主管的“角色”，这就是退回到“命令与控制”方式的开始。这是逃避责任的藉口，逃避创建充满领导力的团队所面临的真正挑战。
您怎么看这个问题？这样的一个角色定义会有帮助吗？如果有的话，这个初步定义该如何改进？还是这个角色纯属多余？甚至就像Mayer说的，根本就是一个不折不扣的坏主意？

我们需要“敏捷团队主管”角色么？
Patrick Wilson-Welsh、Chris Beale、Gary Baker、John Huston、Daryl Kulak以及其他一些人正在力图推广一个新角色─“敏捷团队主管”，以替代敏捷团队中现有的多种领导型角色。
Wilson-Welsh认为：
我们有意要去掉旧有敏捷团队的管理角色和职责标签，比如Scrum Master和项目经理，因为我们逐渐相信这些角色已经丧失了存在的意义。我们发现：围绕该话题的争议正好与企业中的stake相匹配：对于现有的敏捷团队管理、项目管理、产品负责人体系和流程改进管理，虽然我们在不断给它们打补丁，但其中的漏洞仍然数不胜数。
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爱也好，恨也罢。围绕着敏捷团队的领导机制，我们需要范式上的转换。这种领导机制要更加稳固、关注点更为集中、定义更加明确，更可以满足内部团队和外部干系人的需求，这才是我们想要的。我们需要这个人对敏捷团队的责任和权力负责，对敏捷团队而言，这两者实际上是完全对等的。
在他们看来，这个人应该是“敏捷团队主管”。Wilson-Welsh接下来简要介绍了这个人应该做的事情。简略来说，他认为应该包括下列5个方面的责任：
* 持续领导
  理解团队在组织目标中的位置，对于团队来说是唯一的领导，对于干系人来说是唯一的负责人，构建一个“安全的空间”，让团队在其中工作，在团队和干系人之间促进信任和尊重，并不断提升团队的凝聚力。
* 持续规划
  确保团队能够不断提升实现自己做出的承诺的能力，确保任何东西都能“充分显现”，管理度量体系，让计划（而不是人）唱白脸推动大家工作，确保“计划随着需求和资源变化而变化”。
* 持续执行
  “监控和管理团队的速度和处理能力”，保证团队资源的安全性，移除障碍，防止问题升级。最终，“保证团队流畅工作的能力，保证团队得到充分激励，集中精力工作”。
* 持续降低风险
  识别风险，并让风险的“潜在影响充分显现，让合适的人看到”，确保降低风险发生机率，量化风险管理的有效性。
* 持续改进（敏捷指导）
  驱动“整体上对‘完成的定义（Definition of Done）’的改进”，侦测绩效产出的显著降低，并吸引大家注意；推进团队在正确领域的改善和提升；帮助团队主动从外界学习不断涌现的新实践。
对此，人们刚开始的反馈有褒有贬。Abby Fichtner（又名“The Hacker Chick”）和John McFadyen都支持Wilson-Welsh的想法，但是提出问题：“敏捷团队主管”与”Scrum Master”有何不同？Abby进一步指出：讲述的这些责任中其实暗含了“拥有失败的自由”，这让她想起Jared Spool在Agile 2009大会上的主题演讲，他提出诸多“非常成功”的项目都有三个特性。
Tobias Mayer反对这些职责应该缩减到指定的人身上，他强调：“每个团队成员都应该”具备Wilson-Welsh提到的这些特质。Mayer认为：
创建一个团队主管的“角色”，这就是退回到“命令与控制”方式的开始。这是逃避责任的藉口，逃避创建充满领导力的团队所面临的真正挑战。
您怎么看这个问题？这样的一个角色定义会有帮助吗？如果有的话，这个初步定义该如何改进？还是这个角色纯属多余？甚至就像Mayer说的，根本就是一个不折不扣的坏主意？