红孩子CIO徐晶：B2C赢在后台
来源：互联网

　　B2C电子商务企业博弈物流“最后一公里”是时下太热门的话题。当新兴的电子商务企业纠结于是自建物流还是选择第三方物流时，起步较早的红孩子要从容得多。走过了电子商务初期的欣欣向荣，面对群雄逐鹿的B2C江湖，红孩子适度放慢脚步积蓄内功，以便进一步发力。
　　作为中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类B2C网站，红孩子从成立至今一直是通过目录和网站营销双渠道发展起来的电子商务企业，致力于成为垂直B2C领域的领先者。如今目录直投和网站的销售各自占据着半壁江山。红孩子高级副总裁兼CIO徐晶指出，红孩子的未来将会是网站，将逐步从以目录为主转到以网站为主的策略上来，将更多的资源投入到网站上，不过两种方式组合营销的策略依然会延续下去。目录直投将锁定精选和更加精准的人群。
　　自建物流
　　徐晶指出，红孩子在2004年成立的时候，中国还没有第三方物流，也没有B2C物流的概念，由于红孩子做了电子商务的业务模式，使得它必须解决最后100米物流配送的问题。为了能够让消费者接受这种业务模式，红孩子被迫建起了物流配送队伍。同时，红孩子承诺在客户下完订单的36小时之内将产品送到顾客手中。而且，由于相当一部分消费者是不接受信用卡支付的，所以需要货到付款的方式。“这就需要我们寻找到一个值得信赖的合作伙伴，能够及时把款项收回来，这一点在当时的快递企业也无法实现。”即使当快递企业开始提供货到付款服务的时候，资金回笼的周期的长短仍然是对企业的现金流的一个考验。
　　另外，红孩子客户订单的特点是每张订单里的产品数量很多，通常要达到五到七个商品以上，这就意味着在订单送达顾客手中时，可能会出现部分拒收的现象，那么除非是企业自己的队伍，否则没有办法做到这一点。这些因素交织在一起，使得红孩子在当时找不到一家可以合作的物流服务商，只能选择自建物流配送体系。
　　“我们都很清楚产业集中化是成本最优的方法，不过当时不是先出现第三方服务商，而是随着B2C行业的兴起，才催生了第三方物流的发展，为第三方物流提供了生存的空间。”当电子商务模式兴起时，市场竞争不像现在这般猛烈厮杀，也为红孩子提供了建设物流配送队伍的市场空间和时机，消费者有足够的耐心等待红孩子磨合好这支物流队伍。如今B2C企业的市场环境硝烟弥漫，“快鱼吃慢鱼”的竞争法则让新兴的电子商务企业很难找出时间和精力去建设自己的物流团队。这些反而催生了传统快递企业向B2C配送业务的发展，第三方B2C物流企业开始崛起。不过，尽管第三方也开始提供货到付款等增值服务，但是仍然会存在一些不尽人意的地方，部分拒收的实现则更加有限。
　　随着自身队伍的不断扩充，目前红孩子拥有一支1700多人的物流团队，承载着红孩子在核心的12个城市的自有物流的业务配送需求。这支配送队伍统一着装，佩戴红孩子胸标穿梭在城市的街头和社区，完成“最后一公里”的配送。红孩子将自己做成了电子商务领域最大的物流公司。然而最近几年，红孩子的业务规模增长很快，如今近20亿的年销售额对于物流的强大配送需求，以及以网站销售为主的战略方向，都使这支物流队伍面临了非常严峻的考验和压力。因此，红孩子也在和第三方物流企业合作，在一些偏远地带和业务量较少的地方，选择物流外包。
　　以自有物流为主，同时搭配第三方物流，这是目前很多B2C企业都在采用的配送方法。互联网的特点是发散性强，单量比较小，与第三方合作可以借助行业的平台规模效应。徐晶还指出，自有物流对自有产品的熟悉程度更高，这也是对消费者提供服务体环节当中的一个链条，能够更好地提升红孩子的品牌形象。当然，“产业集中化毕竟是最优化的选择，未来如果第三方物流企业能够做到更加经济，差错性更低，能够很好地承载物流配送业务，红孩子当然希望能够外包出去。”
　　积蓄内功
　　红孩子成立之初，正好赶上了电子商务的蓬勃发展期，同时红孩子是从母婴产品切入市场，没有激烈厮杀的竞争环境，因此获得了非常迅速的发展。但是当发展到一定规模之后，发现仅仅依靠单一行业的发展很难实现突破。2010年，红孩子调整了企业的发展策略，这一年被称为“积蓄内功的一年”。红孩子适度控制了公司的发展速度，在管理的信息化，内部管理的深度，商品的规整，发展网站的力度等方面做了大量工作。
　　2010年，公司将核心业务流程进行了梳理，完成了SAP系统的上线。实施SAP对于每家企业来讲意味着不仅仅是一套软件系统的上线，SAP包含了很多核心业务流程的梳理和调整，对整个企业的内部管理都会产生一场革命。借助SAP的上线，红孩子将后台的品类管理、商品管理、库房的运作、财务业务一体化，结算等公司所有的内部流程进行了梳理。仓储环节由于是和商品的进出、管理密不可分的，所以切成了一个统一的后台，用SAP来进行管理。对于配送环节则是红孩子自主开发的一套信息系统。在蓄足内功之后，红孩子接下来将大力调整网站。徐晶告诉 ，“目前看到的红孩子的新版本还只是阶段性的版本，未来在网页上还会有翻天覆地的变化。”
　　2011年初，以呼叫中心为主要用户群的UCPS在红孩子北京分公司正式上线，并将陆续切换到其他分公司，该系统将用于支持各地分公司呼叫中心的会员管理、营销分析、订单处理、灵活促销及库房作业等工作，将为广大消费者会员提供更精准、更高效的服务。正如“UCPS”这个名称本身的意义，借助这套系统，呼叫中心的使用者和数以百万的消费者会员将会拥有一个愉悦的使用和体验过程。
　　后台制胜
　　越来越多的B2C企业意识到配送环节，包括配送的服务、质量、配送效率、信息的传递对B2C企业是个致命的因素，已经变成企业核心竞争力的一部分。徐晶强调，配送是企业的核心竞争力不是说可以物理性地把最后100米做好，而是指对整个配送环节订单状态的把控，对服务标准的把控。物流上升到企业核心竞争力的高度并不意味着每一个B2C企业都需要大规模地自建物流配送体系，每个企业可以采取不同的手段和方法。如果自己配送达不到效率最大化，那么不如采用第三方的物流方式。这其中最大的挑战在于，要让消费者随时知道订单处于什么样的状态。
　　2011年，在UCPS成功上线和实施之后，物流将是红孩子今年关注的重点之一。首先，和第三方物流合作伙伴的信息传统需要更加通畅，建设开放性的平台。其次，将整个物流环节的信息拆解到公司运营管理的各个环节中去，对物流信息的管控要求会更高。在徐晶看来，当物流体系还没有形成规模，IT很难定义做到什么样的程度属于最优，IT如果能够做到比业务发展快半拍就是很好的境界。

红孩子CIO徐晶：B2C赢在后台
来源：互联网

　　B2C电子商务企业博弈物流“最后一公里”是时下太热门的话题。当新兴的电子商务企业纠结于是自建物流还是选择第三方物流时，起步较早的红孩子要从容得多。走过了电子商务初期的欣欣向荣，面对群雄逐鹿的B2C江湖，红孩子适度放慢脚步积蓄内功，以便进一步发力。
　　作为中国最大的母婴、化妆、食品、生活品类B2C网站，红孩子从成立至今一直是通过目录和网站营销双渠道发展起来的电子商务企业，致力于成为垂直B2C领域的领先者。如今目录直投和网站的销售各自占据着半壁江山。红孩子高级副总裁兼CIO徐晶指出，红孩子的未来将会是网站，将逐步从以目录为主转到以网站为主的策略上来，将更多的资源投入到网站上，不过两种方式组合营销的策略依然会延续下去。目录直投将锁定精选和更加精准的人群。
　　自建物流
　　徐晶指出，红孩子在2004年成立的时候，中国还没有第三方物流，也没有B2C物流的概念，由于红孩子做了电子商务的业务模式，使得它必须解决最后100米物流配送的问题。为了能够让消费者接受这种业务模式，红孩子被迫建起了物流配送队伍。同时，红孩子承诺在客户下完订单的36小时之内将产品送到顾客手中。而且，由于相当一部分消费者是不接受信用卡支付的，所以需要货到付款的方式。“这就需要我们寻找到一个值得信赖的合作伙伴，能够及时把款项收回来，这一点在当时的快递企业也无法实现。”即使当快递企业开始提供货到付款服务的时候，资金回笼的周期的长短仍然是对企业的现金流的一个考验。
　　另外，红孩子客户订单的特点是每张订单里的产品数量很多，通常要达到五到七个商品以上，这就意味着在订单送达顾客手中时，可能会出现部分拒收的现象，那么除非是企业自己的队伍，否则没有办法做到这一点。这些因素交织在一起，使得红孩子在当时找不到一家可以合作的物流服务商，只能选择自建物流配送体系。
　　“我们都很清楚产业集中化是成本最优的方法，不过当时不是先出现第三方服务商，而是随着B2C行业的兴起，才催生了第三方物流的发展，为第三方物流提供了生存的空间。”当电子商务模式兴起时，市场竞争不像现在这般猛烈厮杀，也为红孩子提供了建设物流配送队伍的市场空间和时机，消费者有足够的耐心等待红孩子磨合好这支物流队伍。如今B2C企业的市场环境硝烟弥漫，“快鱼吃慢鱼”的竞争法则让新兴的电子商务企业很难找出时间和精力去建设自己的物流团队。这些反而催生了传统快递企业向B2C配送业务的发展，第三方B2C物流企业开始崛起。不过，尽管第三方也开始提供货到付款等增值服务，但是仍然会存在一些不尽人意的地方，部分拒收的实现则更加有限。
　　随着自身队伍的不断扩充，目前红孩子拥有一支1700多人的物流团队，承载着红孩子在核心的12个城市的自有物流的业务配送需求。这支配送队伍统一着装，佩戴红孩子胸标穿梭在城市的街头和社区，完成“最后一公里”的配送。红孩子将自己做成了电子商务领域最大的物流公司。然而最近几年，红孩子的业务规模增长很快，如今近20亿的年销售额对于物流的强大配送需求，以及以网站销售为主的战略方向，都使这支物流队伍面临了非常严峻的考验和压力。因此，红孩子也在和第三方物流企业合作，在一些偏远地带和业务量较少的地方，选择物流外包。
　　以自有物流为主，同时搭配第三方物流，这是目前很多B2C企业都在采用的配送方法。互联网的特点是发散性强，单量比较小，与第三方合作可以借助行业的平台规模效应。徐晶还指出，自有物流对自有产品的熟悉程度更高，这也是对消费者提供服务体环节当中的一个链条，能够更好地提升红孩子的品牌形象。当然，“产业集中化毕竟是最优化的选择，未来如果第三方物流企业能够做到更加经济，差错性更低，能够很好地承载物流配送业务，红孩子当然希望能够外包出去。”
　　积蓄内功
　　红孩子成立之初，正好赶上了电子商务的蓬勃发展期，同时红孩子是从母婴产品切入市场，没有激烈厮杀的竞争环境，因此获得了非常迅速的发展。但是当发展到一定规模之后，发现仅仅依靠单一行业的发展很难实现突破。2010年，红孩子调整了企业的发展策略，这一年被称为“积蓄内功的一年”。红孩子适度控制了公司的发展速度，在管理的信息化，内部管理的深度，商品的规整，发展网站的力度等方面做了大量工作。
　　2010年，公司将核心业务流程进行了梳理，完成了SAP系统的上线。实施SAP对于每家企业来讲意味着不仅仅是一套软件系统的上线，SAP包含了很多核心业务流程的梳理和调整，对整个企业的内部管理都会产生一场革命。借助SAP的上线，红孩子将后台的品类管理、商品管理、库房的运作、财务业务一体化，结算等公司所有的内部流程进行了梳理。仓储环节由于是和商品的进出、管理密不可分的，所以切成了一个统一的后台，用SAP来进行管理。对于配送环节则是红孩子自主开发的一套信息系统。在蓄足内功之后，红孩子接下来将大力调整网站。徐晶告诉 ，“目前看到的红孩子的新版本还只是阶段性的版本，未来在网页上还会有翻天覆地的变化。”
　　2011年初，以呼叫中心为主要用户群的UCPS在红孩子北京分公司正式上线，并将陆续切换到其他分公司，该系统将用于支持各地分公司呼叫中心的会员管理、营销分析、订单处理、灵活促销及库房作业等工作，将为广大消费者会员提供更精准、更高效的服务。正如“UCPS”这个名称本身的意义，借助这套系统，呼叫中心的使用者和数以百万的消费者会员将会拥有一个愉悦的使用和体验过程。
　　后台制胜
　　越来越多的B2C企业意识到配送环节，包括配送的服务、质量、配送效率、信息的传递对B2C企业是个致命的因素，已经变成企业核心竞争力的一部分。徐晶强调，配送是企业的核心竞争力不是说可以物理性地把最后100米做好，而是指对整个配送环节订单状态的把控，对服务标准的把控。物流上升到企业核心竞争力的高度并不意味着每一个B2C企业都需要大规模地自建物流配送体系，每个企业可以采取不同的手段和方法。如果自己配送达不到效率最大化，那么不如采用第三方的物流方式。这其中最大的挑战在于，要让消费者随时知道订单处于什么样的状态。
　　2011年，在UCPS成功上线和实施之后，物流将是红孩子今年关注的重点之一。首先，和第三方物流合作伙伴的信息传统需要更加通畅，建设开放性的平台。其次，将整个物流环节的信息拆解到公司运营管理的各个环节中去，对物流信息的管控要求会更高。在徐晶看来，当物流体系还没有形成规模，IT很难定义做到什么样的程度属于最优，IT如果能够做到比业务发展快半拍就是很好的境界。