责人(包括A、B角)齐聚一堂，召开ISO20000中要求每年至少两次的流程回顾会。所有参与的人都非常认真，他们总结在过去一段时间里，自己负责的流程发生了什么样的问题。这几位流程负责人担负着大部分的流程优化的工作，他们在日常工作中，要监督流程运行得怎么样；他们还要发现，外界是否有什么变化，流程需要做什么样的调整。这些工作都保证了流程的持续改进。有人认为建成了ITIL体系，并实现了电子化就算大功告成了，其实不尽然，要想使ITIL真正的融入到IT系统运维中，这才是万里长征刚刚走完的第一步。持续优化，才能让ITIL为我所用。像中国国际电子商务中心那样的流程回顾会，在中国海洋石油总公司信息技术中心也同样存在。他们也会定期地开一个流程的会议，平时积累的流程方面的问题，通过这个流程回顾会来解决。另外，在流程设计上，就事先订立了一些指标，定期会回顾这些流程是不是符合设计，在流程回顾会上，大家也会对不适合的地方进行讨论并做以调整。比如，在进行服务级别管理流程的回顾中，这一流程的相关负责人都要参与到会议中，对过去的服务级别管理状况进行回顾、探讨在之前流程执行过程中出现的主要问题，并制定服务级别管理下一步的主要工作。在中国海油集团业务量大概增长了接近5倍，人员方面增加了几万，产值、市值也都增加了3、4倍的情况下，中国海油信息技术中心的还是那么多人，“我们通过这套流程规范，在不增加人的情况下，保证了我们集团信息化的健康发展。”实施ITIL的效果在中国国际电子商务中心同样明显。“目前我们管理的服务器，从原来100到目前600；管理的地点，原来可能只有一个，目前是一主两备，三个点，而且我们专网全国有100个点，这样从2003年到2008年来的过程中，我们整个业务系统大概从20多个提高到了100多个，但是我们整个运行中心的运维人员基本保持在30多个，没有大的变化。”魏刚毅说。

到目前为止，中国海油信息技术中心和中国国际电子商务部运行中心，IT服务管理已经趋于成熟，在日常不断的流程检查、回顾中，他们都希望自己的服务质量能够一天比一天好，使得IT真正的融入到业务中。

海油特色决定服务特点

在美国，很多企业将他们的呼叫中心集中放在印度，以此提供全球服务。这是一种集中式的服务台的表现。

但是为分散各地石油勘探基地提供信息服务，这样集中在一地的服务台显然是不适用的。服务台按集中程度，可以分为集中式服务台、分散式服务台以及集中加分散式服务台。

基于中国海油有大量的一线员工在海上平台工作，他们需要大量的IT支持人员支持海上的信息系统，同时也是为了保证现场响应，不能够集中调配、集中统一，于是中国海油选择了集中加分散式的服务台。

分散是为了快速的现场响应。在天津、上海、深圳以及湛江等地，中海油都有自己的基地，于是就在这些基地实施了分散的服务台，向其分管片区的所有终端用户提供支持。这些服务台职能以及支持人员都归属于中海油集团下属的通讯公司。

在总部设立统一的服务台及支持小组是为了“统一流程、统一报表、统一响应时间、统一人员管理。”郭强说。“我们需要设定统一的关键指标”。

这样同时也就形成了具有海油特色的**运维体系。一级是各地区的服务台和支持人员，用户通过热点电话提交事件，各支持小组进行相应的支持，并通过热线电话提供解决方案，或现场支持，一级运维人员不能解决的问题，才会转到二级的服务台，而不是像之前直接找到相应的管理员。

在必要的时候，支持小组将与集成商或厂商联系以解决系统程序问题，所有的服务活动都将由热线支持记录，并提交服务水平总结报告给用户。   ITIL也能DIY 在很多中小企业看来，ITIL是遥不可及的目标，但是阜外心血管病医院却用实例说明自行运用ITIL，也能达到事半功倍的效果。 “我们应用了ITIL一年多的时间，就解决了我们系统至少200多个潜在问题，而且这些问题都不是小范围的。”阜外心血管病医院信息中心主任赵说，“现在我们医院的信息系统如果停一天，那么医院对患者的服务也得停一天。”阜外心血管病医院的信息系统与业务已经融合到了一起。 这样，不仅从信息系统的研发就要开始把关，而且在其上线后的运维也不能出现差池。于是，从2006年末起阜外医院的信息中心开始实施ITIL实践，对医院信息系统进行运维服务，一年多下来，不仅医院领导满意而且业务人员也连连称赞。 医院，如果按照企业制划分的话，应该算是 业。很多 业认为，用ITIL实践进行信息系统的运维，应该是信息化建设已经很成熟的大型企业或者专业的服务外包企业的专利。 他们给出的原因，首先是实施ITIL需要找咨询、需要买产品，他们的资金多用在信息化建设上了，没有额外的资金用来实施ITIL。除此之外， 业的信息中心规模都比较小，用一套看似繁琐的规范流程进行运维管理看起来也并不需要。 但是阜外医院的信息中心却用亲身经验，不仅告诉医院，也告诉其他的 业，实施ITIL不仅可行，而且也可以为信息中心本身、业务部门带来巨大的效益，“ITIL当中包含的关键是管理思想。”赵认为。 自行实施ITIL 在阜外医院有一个传统，信息系统大部分都是自己开发、维护的。这样节省了大量的资金，有的系统，如果购买厂商的产品再加上后期的服务，可能需要3000多万，但是如果自己开发、维护的话，成本可能只需要500多万，其中大部分的成本都是人员的成本。 “但是，这也给我们的运维带来了一些问题。”赵说。由于研发人员同时也直接参与到了信息系统的维护中，这样他们用于研发的时间就大量减少了，最直接的后果就是导致软件质量的下降。这又会再次带来运维方面的问题。 怎么样解决运维管理的问题是赵一直在考虑的。直到他了解到ITIL。在参加北京市卫生局起草的《北京地区医院信息系统基础设施运行与管理规范》和《北京地区医院信息系统基础设施建设指南》的过程中了解到ITIL的，他觉得这可以对医院信息中心的现状起到一定的改进作用，于是就开始从中选择实践应用到自己的工作中。 “我当时觉得ITIL实践当中的服务支持部分，对于我们比较实际。”赵清楚地知道自己想要的是什么，于是在众多的ITIL实践中进行剪裁，从服务台开始，赵伟带着他的团队开始了ITIL的实践。 事件管理是与服务台同时起步的，当这两个做起来之后，“问题自然就来了，于是我们接着做问题管理。”这些都做完之后，知识库就逐渐形成了。再接下来，配置管理、变更管理、发布管理。一个流程接着一个流程，循序渐进地进行着实践。 这样，仅用了3、4个月的时间，在2007年年初，由医院信息中心的研发人员开发的借鉴ITIL实践的软件正式“上岗”。看着其中一个研发人员熟练地演示着一个个功能模块，能感受到自己开发的软件，用的比较顺手。 但是看似普通的软件，其中还有很多设计的细节。比如在填写相关表格的时候，尽量使用下拉菜单式的进行选择，而不是填写。这样就可以极大地节省时间。已经积累了尽400条知识的知识库，就显示在页面的右侧，方便一线服务台人员快速解决业务人员的问题。 “其实，对于小医院来说，也是可以应用ITIL的理念的。”有些小的医院信息中心可能只有两、三个人，“那么他们可以上关键事件的记录。服务台没有统一的专人接电话，可以配一个专门的值班手机，甚至设置一个留言簿，写明大家都去哪里解决问题了就可以。另外问题管理的核心思路一定要有，而且像配置管理，做好了之后解决故障就是比别人快。”赵认为，即使对于小医院来说，应用ITIL也能达到事半功倍的效果。 由纵至横的组织变革 原先，阜外心血管病医院信息中心职能是按照技术进行划分的，比如研发、实施、维护、网络、维修，但对于用户来说，他们搞不清楚遇到的问题应该找哪个部门哪个人，有的时候，一个问题要打3、4个电话，这样自然对响应的时间、运维的效果以及用户对信息中心的评价等产生影响。如果按照ITIL的流程思想进行改进，这样的问题就会迎刃而解。 于是，赵将原有的职能和ITIL进行了结合，对部门架构进行了大刀阔斧的改革。他将原先的维护部进行了拆分，变成了服务台和事件管理，这样服务台的人就负责接电话，负责事件管理的人负责跑现场。进行了这样的改变后，业务人员只需要打一个电话，大部分的问题就能在电话中解决，目前，在阜外心血管病医院的信息中心，一线解决率已经达到了60%以上。事件解决速度和质量的提升自然会赢得业务部门的满意度。 而问题管理，由于它是整个ITIL的核心，所以赵亲自来担当，他需要将运维中出现问题的根本，从相对长久的角度来解决。 变更管理由研发部门来负责，因为在阜外心血管病医院，研发人员进行的变更占到60%——70%，硬件的变更是少数，软件的变更比较多。而发布管理统一由实施部门的人员负责，包括测试、系统的发布，有时还负责前期的调研，比如软件的调研。配置管理就由网络部来负责，因为网络部的员工涉及到网络拓扑结构、交换机、服务器的比较多。 进行了组织结构的变革之后，就解决了从纵向管理到横向管理的转变，“我感觉这个问题如果不先解决，那么后面的工作将很难展开，大家会产生职责不清的情况。”赵这样解释他首先进行组织结构变革的原因。 组织结构符合了ITIL的要求，流程也设计完毕了。在员工真正地按照流程，转变工作习惯的时候，问题就来了。 在刚开始，按照ITIL实践进行的话，在某种程度上会给员工增加一些工作任务，比如事件的记录。有的时候，工作一多，就忘了记录事件。有一次，在开周会的时候，赵发现这个星期的事件记录明显比之前少很多，于是找到事件主管，事件主管对于此也很无奈，因为这些都是其他人进行记录的。就这样，赵定下了一个制度，如果发现有一个事件漏记，谁应该记录就罚款10元，主管罚款5元，这样大家就将“事件记录”挂在了心上。 在推行各个流程的时候，类似的困难都会存在，通过每天的早会和每周的周会，或者发现的问题，赵和他的团队克服着各种困难，同时也改进着流程，将ITIL真正的用在了实际工作中。 ITIL也需运维 通过走访三家应用ITIL最佳实践的企业用户—中国海洋石油总公司、中国国际电子商务中心、阜外心血管医院， 发现这三家企业虽然性质不同、规模各异、业务迥然，但是他们都找到了ITIL与自己企业的融合方式。 虽然，他们在追寻ITIL最佳实践的过程中，走过弯路、遇过困难，但是更多的却是一种经验的总结，他们以过来人的经历告诉人们实施ITIL要从自己的需求出发，不求快、不求大，只追求将部门与流程的融合、流程的各个细节扎实、扎稳。 组织结构符合了ITIL的要求，流程也设计完毕了。在员工真正地按照流程，转变工作习惯的时候，问题就来了。 在刚开始，按照ITIL实践进行的话，在某种程度上会给员工增加一些工作任务，比如事件的记录。有的时候，工作一多，就忘了记录事件。有一次，在开周会的时候，赵发现这个星期的事件记录明显比之前少很多，于是找到事件主管，事件主管对于此也很无奈，因为这些都是其他人进行记录的。就这样，赵定下了一个制度，如果发现有一个事件漏记，谁应该记录就罚款10元，主管罚款5元，这样大家就将“事件记录”挂在了心上。 在推行各个流程的时候，类似的困难都会存在，通过每天的早会和每周的周会，或者发现的问题，赵和他的团队克服着各种困难，同时也改进着流程，将ITIL真正的用在了实际工作中。 ITIL也需运维 通过走访三家应用ITIL最佳实践的企业用户—中国海洋石油总公司、中国国际电子商务中心、阜外心血管医院， 发现这三家企业虽然性质不同、规模各异、业务迥然，但是他们都找到了ITIL与自己企业的融合方式。 虽然，他们在追寻ITIL最佳实践的过程中，走过弯路、遇过困难，但是更多的却是一种经验的总结，他们以过来人的经历告诉人们实施ITIL要从自己的需求出发，不求快、不求大，只追求将部门与流程的融合、流程的各个细节扎实、扎稳。[table]“耐性和恒心，是做好ITIL的关键。”中国国际电子商务中心运行中心负责技术质量的刘通说。回想几年前ITIL刚被引入中国之时，人们更多的是一种兴奋，为找到一种好的IT系统运维管理方法而兴奋。但是经过几年的尝试，当兴奋逐渐消退时，剩下的就是耐性和恒心了。流程、制度不是制定了就结束的，它需要相关的流程负责人时时考虑着流程在运行过程中是否存在着问题、外界是否已经在悄然发生着变化，同时要为出现的问题和出现的变化寻求解决方案。也许一个“事件”和“故障事件”两字之差，就会令IT人员的工作量有巨大的变化;对所有运维要求都保证7×24小时，还是对核心业务保证7×24小时，对非核心业务保证7×8小时，这样一个简单的划分，都会令IT部门的资源得到不同效果的利用。耐性和恒心真的是令ITIL发挥威力的法宝，沉下心，想想今天你的流程都发生了什么吧。 “不管是大型企业，还是 业，我觉得都可以借鉴ITIL思想。”阜外心血管病医院信息中心主任赵说。ITIL确实是一系列最佳实践的集合，但是它更是一系列西方科学管理思想的浓缩。以流程为导向、以客户为中心，是ITIL中包含的管理思想之一;利用PDCA循环保证流程的持续改进是一种科学的管理方法……这些管理思想和管理方法是经过百年洗礼和考验的，但是怎样吸纳成为自己的思想，怎样运用成为自己的工具，就需要各家企业各显神通了。 “工具，相对于其他要素来说，并不是实施ITIL的关键。”中国海洋石油总公司信息技术中心通信网络管理经理郭强说。这是他们走过弯路后体会到的教训。其实，工具本身并没有过多的优劣之分，它们分别都有自己的长处和不足，这些都需要清楚地知道自己究竟想要什么的时候，才能据此明白地选择。有很多用户都选择了自行开发软件，对于他们来说，这完全是从自己的需求出发，量身定做出来的，所以是最“合体”的。 从西方世界中总结出来的ITIL最佳实践，并不能天然地照搬到中国，所以不要奢求信手拈来，要做好打持久战的准备，苦辣尝过之后，才能尝到甜。如果，只是希望将ITIL当成一个简单的项目，过了项目实施的时间后，就再也不管不顾，那就陷入了陷阱，要知道ITIL也是需要运维的。

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珍爱生命，果断回帖。

跟大家交流一个ITIL的概念吧：ITIL认证培训师为取得ITIL的相关认证，包括ITIL Foundation以及Expert证书，那么需要由EXIN或者ISEB授权的培训机构进行ITIL的认证培训。目前从事IT服务的人员如果需要取得ITIL Practitioner认证或者是ITILManager认证，那么需要进行专门的培训，否则不能参加上述两项证书的考试。