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9月的秋风清爽拂面，江城重工的IT部门周经理轻轻推开窗户，点上一支烟。最近有点心烦。阵阵的秋风让周经理烦躁的心情稍微有些平复。年前，是自己说服了老板支持IT部门的ITIL项目。眼看这一年的时间已经过去大半，ITIL的推行没有计划的那么理想。3年的规划，管理流程的梳理，ITIL工具的开发等等，周经理已经重新审视过多次。规划没有好高骛远，按照ITIL实施的路线图，分了近期、中期和远期来设计。在近期的实施中，已经完成服务台、事件管理、问题管理和知识库的建设。ITIL开发的工具虽然没有完全满足业务需求，但支持基本的流程没有问题。到底问题出在哪里？周经理一时愁眉不展。
一、实施环境未成熟
这个问题只能说是一个虚拟案例，为什么抽取这个截面呢，它反应了ITIL实施过程中最重要又最容易被别人忽略的就是文化的冲突和习惯的改变。这个案例中IT部门的周经理下面有几个工程师，早期的时候当然我们相信做过很多IT服务的朋友应该知道IT部门工作的困惑和状态。于是周经理开始说服老板推动IT部门建设ITIL项目，通过ITIL项目梳理内部的工作流程。这个项目在实施以后过去大半年时间效果并不是像当时想象的那样。开始的时候他们可能面临工程师经常重复劳动、加班，系统缺少控制、风险比较大。
IT部门的地位也不是特别的设计大家重视。因为老总觉得是一个花钱的部门。打一个比方，一个企业开发部门是房地产开发商，IT维护部门相当于物业公司，看不到它的价值但是这部分工作确实非常重要。这个项目实施中完成了服务台、问题关系和记事薄的建设等。但是业务人还直接找技术人员不太习惯于**台。技术部门也不太习惯把问题等到纪事薄中，所以现在是单轨的，这个流程不到位的话不仅起不到效果反而会增加额外负担，拖久的话这个项目可能就会失败。因为你拿什么支撑老总对你的信心。所以这种情况老总有可能会叫停这个项目。这个案例的标准叫业务部门的表扬，我们用的是反讽这代表了一种旧的方式，是顺从了业务部门的要求，但是破坏了IT部门的流程和规范，我们认为这是需要改变的。其实周经理听到了这样的表扬之后并没有感到很高兴，满过来他感到有些犹豫。这也是后面他谈到需要我们自己遵守这些流程引导业务也遵守这些流程。
主持人：实际案例中确实很我业务和IT是脱节了。而且有时候也牵扯技术部门是我迁就你还是你迁就我？刘亿舟：我曾经总结过一句话“业务部门我们称作为IT部门的客户，客户是我们的上帝，但是我们需要为上帝立法”。就是一方面需要对客户提供更好的服务，但是同时也需要一系列规范的规则引导。因为IT资源有限，不可能每一个客户后面站着一个IT工程师为你服务。资源有限情况下就不可能过分顺从业务部门。对于IT和业务要有一个明确的承诺就是约束IT部门自己的一些工作绩效，同时需要各种各样的流程规范IT部门自己的工作和用户的行为。但是很遗憾这些工作目前在实际中还是碰到很多困难。用户不理解，IT部门也觉得把简单的事情搞复杂了。这样的项目后面是挺危险的。
二、上级领导不重视
领导分为好几种。有些项目是领导亲自推的，领导非常重视，会亲自参与整个流程的研讨。我也碰到过领导什么都不看只看费用，其实很多时候是取决于领导的想法，也是取决于这个企业自身的状态。当企业发展到一定规模以后对于领导来说并不是一定要省钱，而是这个钱投进去以后能不能再赚回来。对很多企业来说觉得IT危害还没有到致命的程度。还有一种是我已经给IT部门这么多钱，为什么还要给你建系统？我们这么多年跟广大IT经理交流的时候发现一个奇特的现象。现在很多IT经理们有时候会有这样的一些想法，一个企业的系统永远不出问题也是不好的，这样业务部门和老板会把他们忘掉，就开始裁员了。
但是如果你做的很差，很忙，老是出故障这时候老总也会批评你。我们IT的高管对IT服务的管理需要更多的理解和深入的思考。如何对IT进行考核呢？这是当前的一个难点。从管理的方式来讲一种是以结果论英雄，一种是看过程。但是对于服务团队来说结果是看不见的。而且跟人的以来程度是非常高的，跟客户之间是同步的。在这样的状况下IT服务不可能挖掘同结果上看。因为一个企业系统出了问题也许是几个部门共同努力的结果，很难把板子打到所有人的身上。所以这时候就逼得我们对服务这样的一些特殊化的交付情况需要通过过程管理，也就是流程管理。要让我们的CIO去认识到这样的理念，接触这样的思想。
因为光从结果讲的话天天叫过来骂，他们承诺也没用，下次还会碰到这样的问题。这就是为什么很多企业执行力不强，其实据我所了解很多IT团队不是态度问题，也不是不团结，而是他们用心但是方向不对。我们讲木桶原理，我们要尽量减少短板。很多IT管理者认为短板就是技术人员，他很容易忽略新木桶原来。我认为木桶所能装的水更重要的是取决于板和板的缝隙。就是团队的人每个人能力都很强，但是整个团队每个人配合没有很好的结合整个团队绩效也不会好。这就告诉我们，尤其对服务性的协作来讲个人的力量在整个团队中发挥的作用是有限的，更重要的是需要有一些流程化的方式规范整个团队的行为。所以我把流程管理总结一句话就是过程管理结果。这样可以让这些人知道不仅知道该做什么，同时知道该怎么做。所以CIO需要理解IT服务非场景化的交互服务。
三、用户接受能力欠缺
大家都很容易受习惯的影响。并且目前来讲在任何组织里都存在一个舆论就是IT是无条件服务于业务部门的。用他们的话讲凡是跟电有关、跟钢有关、跟铁有关都是IT部门该做的事情。这样的理念没有错，IT应该成为业务的管家和保姆。但是这就很容易把他们的业务转嫁给IT。所以业务部门经常宁可浪费他们一个小时也不愿意浪费自己五分钟。你想当你直接可以使用VIP服务的时候，直接可以接到人工台的话绝对不愿意使用语音服务。所以业务对新流程的理念抵触还是比较大的。
我曾经总结过业务部门有七宗罪，其实IT部门有八宗罪，我说业务部门永远没有错。他们不知道该遵守什么流程那是我们还没有给他们建立，我们是提供服务的。天底下没有一个道理说自己建立规则约束自己，我们IT部门必须自己定规则。因为做技术人员不太喜欢沟通，喜欢沉积在自己的技术王国。第二因为缺少流程，所以整个工单没有形成一个闭环，我们要认识一个理念用户不是怕等待，是把没有预期的情况下焦急的等待。所以直接打电话到经理那，这样就完全没有秩序了，这就效率很低，所以IT部门没有成就感。这是目前很多企业需要改善的状况。
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