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如今，有越来越多的企业开始实施ITIL来应对在优化流程，提供IT服务上的压力。ITIL活动是由上至下而驱动的。它需要得到企业管理高层的支持与推动，结合评估、战略和规划多方面的角色，以最合理的成本来满足商业部门的需求。

　　【IT商业新闻网】企业在导入ITIL之初和实施ITIL的过程中要保持理性思维，避免出现“导入并实施ITIL是找死，不导入ITIL是等死”的怪圈。

　　ITIL(Information Technology Infrastructure Library) v3于2007年5月30日正式发布。ITIL v3在ITIL v2的基础上首次引入了服务生命周期管理理念、强调业务管理驱动和自上而下的实施方式，重点突出IT服务与业务管理的集成，提高IT服务与业务管理之间的透明度。

　　ITIL v3更加强调进一步提高IT服务效率、改善IT服务效力，实现IT服务促进业务管理的目标，实现IT服务、业务管理持续稳定发展和综合效用，既是ITIL v2的升级版本，更是一个创新的成果。ITIL v3是由三个主要组件构成，即核心组件、补充组件和网络组件。“核心组件”由五套书组成，涵盖了IT服务的生命周期，从业务所需到最优化服务，也包含了现有服务支持和服务交付的所有内容。“补充组件”包括不同情况、行业和环境下的详细内容和目标。 “网络组件”提供了不同情况、行业和环境下共同所需的动态资源和典型材料，例如流程图、定义、模版、业务案例和实例学习。

　　ITIL v3包含了5本核心读物，包括Service Strategy、Service Design、Service Transition、Service Operation、Continual Service Improvement和补充材料(依据生命周期模型，核心手册提供了如何利用ITIL解决特定问题的指导)。
　　从官方的资料可以看出，ITIL v3的推出集成了多方的意见和智慧，虽然我们不难发现中国企业的意见所占比重很少，这固然是中国企业参与的意识和程度不高所致，但不可回避两个事实，即 ITIL的实施在中国还处于初始阶段，同时ITIL必将在中国要经历一个富有色彩的接受、理解和应用的历程。

　　对于从来就不缺乏概念和追逐潮流激情的IT人员，近年来层出不穷的新理论、新体系、新方案是一波未平，一波又起，我们不经要问：ITIL v3是否又是新的一波概念狂潮?企业CIO(或者更准确地称之为IT总监、IT主管、IT经理)对于自身的生存环境和职业发展也随着这一波一波时而波涛汹涌，时而偃旗息鼓。如何提升IT服务质量、持续发挥IT服务在企业中的效用?CIO采取何种态度导入ITIL v3、如何开展ITIL v3的实施?

　　IT服务与业务管理集成
　　IT服务与业务管理集成是IT服务的理想归宿和发展蓝图，也是CIO的职业发展方向。由于历史因素、文化和技术特点，CIO往往被看成高水平的工程师，IT部门也被视为技术支持部门，承担起IT基础架构的建设、IT系统建设和维护等技术型工作，在一个一个项目建设完成后，CIO常常感叹：Career is over，找不到成就感也迷失了职业的发展方向。IT服务的目标是通过有效的服务保障提升管理的效率、实现“战略—流程—IT”的闭环协调发展以实现组织目标，IT服务的源头是业务管理需求，IT服务的目标是协助业务管理达成目标，从这个意义上讲，IT服务与业务管理本是一个问题的两个组成部分，缺一不可，远离IT的业务管理必然是无效率、高风险的组织行为，而抛弃企业环境的IT服务从一开始就是错误的。

　　无可争议地我们已经进入到一个IT服务与业务管理集成的新时代，在这个环境下ITIL v3充分强调了IT服务与业务管理的集成带来的收益，通过一系列包括流程图、过程模式、快捷的组织图描述和最佳实践的说明性指南，帮助IT人员利用业务语言与业务管理人员进行无障碍的沟通，一方面降低IT成本，另一方面提高IT服务的有效性和质量。这正是CIO们苦苦追求的最佳业务实践，毕竟在ITIL v2中没有解决好的“如何做”的问题在新版本中得以补充和完善，这也是新版本的价值所在。

　　突出业务最佳实践
　　ITIL v3被称为最佳实践框架的演进，作为IT服务体系的指导性体系文件，ITIL v3着重解决了在ITIL v2中没有解决的“如何做”的问题。ITIL v3采用hub-and-spoke(中心辐射)的模式，将基础核心概念作为hub(中心)，针对不同市场需求和行业的指导说明作为补充部分，也就是 spokes(支线)。ITIL v3本着说明“如何做”的问题集合了有关行业的最佳实践，包含更多的详细信息和行业指导性说明，使描述性内容更具有说明性和可操作性。

　　ITIL v3依然是一个成长型、自适应型的系统，新版本的ITIL改进了旧版本的操作性、说明性不足等问题，在体系结构上更加有助于实现IT服务与业务管理的融合，更加有助于提升IT服务的有效性，但该体系并不是一个最完美的刚性版本，也正如ITIL v3所引入的生命周期管理理念一样，该体系也是一个学习成长型的系统，企业在引入和实施ITIL的同时，需要在实践中不断完善其流程，逐步形成最有效协助实现企业业务管理目标的最佳IT服务实践。


　　不能包治百病
　　ITIL v3 并非包治百病的灵丹妙药，只是提升IT服务的指导性文件体系。

　　正如任何一套标准体系一样，ITIL v3仅仅是提升IT服务质量的指导性文件和一系列实施模板，并不能确保每一家实施ITIL v3的企业能够实现IT服务与业务管理充分集成和IT服务质量的显着提高。类似企业购买和实施ERP软件并不能保证其管理水平的提高，同样也不意味着实施 ITIL v3，企业就能坐享其成当等待IT服务的最佳表现。事实上，ITIL v3作为一个标准体系更多的是从方法论上对如何提高IT服务质量和效用做出原则性、经验性的说明和指导，企业在导入ITIL之初和实施ITIL的过程中要保持理性思维，将期望值调整到合理位置，避免出现“导入并实施ITIL是找死，不导入ITIL是等死”的怪圈。

　　没有任何一套指导性文件能包治百病，正如世间从来没有救世主一样，ITIL需要理性思维、认识和决策，我们在接受ITIL v3全新理念的同时，时刻保持清醒头脑，抱定“为我所用”的原则，坚持学习成长、持有改进的理念，客观看待新体系和最佳实践。企业在导入和实施ITIL v3 时需要着重从以下几个方面着手：

　　系统性理解，重点突破
　　企业CIO要站在企业发展战略的高度看待IT 服务，协助实现“战略-业务-IT”的闭环协调发展实现企业的战略目标。CIO的认识高度决定了ITIL导入的基础条件，有高度没力度是空想家，有力度没高度是蛮干，系统化的思维在解决企业问题的过程中显得越来越有效果和价值。对于致力于达到并保持业务管理和IT服务集成并实现IT服务价值和投资回报的 ITIL v3的导入和实施，尤其需要系统化的思维。

　　ITIL v3是规范和优化IT服务的完整体系，包括Service Strategy、Service Design、Service Transition、Service Operation、Continual Service Improvement，以生命周期管理的角度实现了IT服务的PDCA(计划、执行、检查、行动)闭环。系统化思维在认识的全局上要把握其螺旋式上升的发展趋势，也要从学习提升和持续改进的角度，选择性的解决重点问题，大处着眼、小处着手，有着成功实施ERP经历的CIO对此有着更加深刻的认识，眉毛胡子一把抓对于一个系统性体系的理解和贯彻是冒险行为。

　　无论是刚刚起步实施信息化的企业，还是拥有完善IT基础架构和IT系统的企业，ITIL v3对于CIO而言都需要在整体规划、重点突破的原则下，结合企业的业务管理发展目标和文化特点有针对性地构建、转换、执行和改进IT服务体系，过分强调程序、形式上符合规范，忽略了生命周期管理理念的实质和IT服务与业务管理集成的根本，华丽的服务策略也仅仅是一次漂亮的文字游戏。

　　正视文化差异，在文化背景下创新性地应用ITIL。

　　ITIL是舶来品，文化差异在接受新思维方法和工具时必须特别关注。由于中庸文化以及国内企业决策嬗变的特点，在导入ITIL v3新理念和应用其最佳实践时，并非如其发源地一样顺利。国内企业在实施ERP时已经积累太多文化差异的经验和教训，企业管理人员重视位置感、站位的准确性、职权形式重于职权内容以及语言表达的多样性，在实施IT服务策略的过程中常常会面临吃力不讨好的尴尬境地。而且，CIO在企业中并未达到能有效影响业务管理的位置，在实施ITIL的过程中过分强调技术性因素或者过分强调IT成果，都是本土文化所不容的。正如ITIL v3所强调的那样，IT服务的目标是协助实现业务管理的目标，从传统文化的角度讲，IT人员无论在建设IT架构的初期还是在后期站位于业务管理的后面都将有助于CIO事业和职业的双丰收。


　　在实践中逐步推进，在生命周期间持续改进
　　ITIL v3最大的价值在于引入了生命周期的理念，从周期性、成长性的角度强化了其规范、模板、流程、最佳实践的应用和实施原则，ITIL不是刚性的指令性文件，是一套方法论、一套可参考的工具和最佳实践经验，或者说它只是一个IT服务策略的胚胎，如何发展需要结合企业自身的情况、最终成果依赖企业的学习能力和改进的时间窗口、角度和策略。既然是一套可参考的原则和工具，ITIL v3就不具备照搬照抄的基础，包括其最佳实践。

　　某种意义上讲，ITIL是IT服务的ERP，系统上线不代表项目的终点，而是一个新的起点，系统建设的价值不在于投入使用的那一个时刻，而在于持续实现并保持IT服务与业务管理的集成、持续发挥IT服务协助业务管理目标达成的效用、持续的提高IT的ROI。保持持续的预期效果需要持续的调整与改进，在企业实际经营过程中，受竞争压力和企业发展战略的驱使，业务管理策略需要不断优化调整，IT服务策略同样需要不断优化更新，二者彼此交错上升方可实现ITIL v3所要达到的目标。

　　实现业务管理目标
　　国内企业IT服务策略游离在业务管理策略的边缘，既有传统文化和企业文化因素，也有企业成长过程中认识不足、外部环境不成熟的因素，同样有CIO在对于ITIL理解不到位的致命短板。

　　企业是一个围绕盈利的商业组织，不断提升盈利能力是企业的根本任务，信息技术催生的信息经济促使企业在发展战略中不可回避IT建设的问题，这也是IT服务的基础和源头，同时也是IT服务的目标所在。往往CIO在IT基础建设期间激情高涨，不断推动信息技术在企业内应用的过程中、在取得一个又一个系统投入运行的光环背后不自觉地把信息技术置于业务管理之上，甚至领先于业务管理多个生命周期而成为领跑者，创造出IT技术与业务管理的鸿沟，事实上也使得IT服务策略偏离的协助实现管理目标的根本性支撑点，结果受伤害的不仅仅是CIO，企业也同样在承担着IT与业务管理鸿沟之苦。

　　CIO调整IT服务的着眼点，瞄准协助业务管理这个根本性源头和目标，并以此建立IT服务策略、设计IT服务规范和流程、实施IT服务成果转换，在此基础上围绕业务管理发展目标持续改进IT服务策略、流程，CIO必将成为IT服务与业务管理无缝集成的受益者。

　　冷静上马
　　ITIL v3 刚刚发布，国内大部分实施ITIL v2的企业基本上是应用系统发展比较成熟的行业，如电信、银行等，应用的效果还处于一个相对基础的层面，同时ITIL v3实施咨询机构和服务机构的经验值得商榷，因此，国内企业在面对这一热潮的时候需要冷静思考，等待时机，积累可参考的最佳实践，这也是ITIL v3特点和价值所在。在企业环境下，围绕IT服务与业务集成的思路下实施IT服务策略，为实施ITIL v3 创造最有价值的基础条件，至此，CIO的成功和IT服务根本性目标的实现只是时间问题。（编辑：坚定）

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