在大多数CIO的印象中，已有15年以上应用历史的OA（Office Automation），其技术难度不高，实施不难，而实际上，OA项目的成功率极低。是什么原因导致OA项目的成功率不到15%，OA的本质到底是什么呢？
OA的成功率有多高？
在大多数CIO的心目当中，OA是一个很容易成功并且没有什么太大价值的软件。客户大部分认为相比ERP而言，OA技术难度不高，应用也不深奥，无需太多专业知识背景，只要领导一纸红头文件，就能顺利成功。其实，现实情况恰恰相反，OA的成功率低得可怜，虽然OA有15年以上的应用历史，而真正成功的寥寥无几。
估计在过去的15年中，中国至少有5000家厂商以项目的方式交付过10万套OA，有的简单得如同网站，能够上传文件，有Email、ITIL培训基地就算OA了；也有以公文、文档为主流的，更有极其复杂与MIS、ERP、指挥调度、监控集成在一起的大型项目，但基本上上线率都大大低于实际应用覆盖范围。可能所谓OA成功者，大部分都是处于较为朦胧的价值认识情况下的初级自我满足。所以及时的调整和纠正对OA项目的风险低估和盲目乐观，是走向成功的开始。
OA的本质是什么？
这个问题有点像哲学命题，但却是CIO非搞清楚不可的问题，否则将无法建立这个项目与管理的支撑关系，苦心孤诣整理的需求可能许多与战略并无重要紧急的关系，只不过是个人的软件细节偏好。
实施OA其实是组织行为变革的革命，只不过手段是用OA，负责人是CIO或办公室主任，实际领导是大老板，是全员参与的一场革命洗礼。
与财务软件不一样的是，OA项目的应用范围决定了它是一个“全员信息化”的大事，这期间，应用范围的量变积累已经使得项目产生了质变的层面，已经涉及到了整个组织的“行为变革”范畴，也许eHR软件或进销存软件使用失败了没有什么，甚至别的部门根本就不知道发生过，但OA不同，从上线那一天起，到最后无论好坏，每个人都知道你干过一件漂亮或者很糟糕的事情。
记住：OA项目的性质是一种组织行为变革的工具。
绝大部分CIO都是可爱的技术爱好者，也正因为技术的原因被领导指派为OA项目负责人。不过组织行为学和组织管理学并不是CIO的擅长，所以CIO难以了解或者描述OA的价值，失去了以组织行为管理的价值准绳，只能凭借技术作为判断方向的依据，这样的选型想不失败都很难。
所以，作为CIO要清楚，可能并不熟悉管理的你要去推动一场组织行为的变革，代号是OA，你将在未来几个月中改变原来那些你熟悉的人的行为模式，把他们从电话、面谈、会议中拽出来。从本质上说，掌握如何通过软件辅助推动组织行为变革甚至比采用什么类型的技术更为重要。因为OA是在用创造力开创管理软件业中另一大分支——组织管理软件，是在将新技术不断带入这一范畴中，把软件变成对组织中每一个人都有价值的工具。
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