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从ITIL主架构中获得清晰的ITIL框架

　　ITIL是由英国政府在20世纪80年代开发的，它是研究管理IT服务最佳实践的一项成果。经过大约30年的发展以及后来的多次修改，ITIL框架仍然让人觉得有点混乱。它是一种理论？一种标准？还是一种方法学？我们应该从哪里开始？例如，IT专家谈论“实施”ITIL。然而，ITIL的当代作者和专家们很快强调该设施库的核心图书（从服务策略、服务设计直到服务的持续改进）对于IT服务管理（ITSM）来说，只是说明方法，而不是详细告诉你如何做，即使在最近迭代发布的第三版框架中改变了一点。

　　在关于ITSM一系列文章的这第一部分中， 请到了两位资深ITIL专家对CIO们关于ITIL框架常遇到的问题进行解答。SharonTaylor是ITIL的首席架构师，AspectGroup公司的总裁。他的公司是一家ITSM咨询和培训公司，位于渥太华。PierreBernard是APMG国际（英国的一家ITIL认证公司）ITIL服务目录认证考试的主考官，PinkElephant（一家总部位于多伦多的ITIL咨询和培训公司）的教育首脑。下面是这次访谈的简略版。

　　ITIL与IT服务管理的关系是怎样的？
　　Taylor：ITIL是关于服务管理的一套知识体系或者实践集，但是不是唯一的一种。如果你把它看作像ISO标准这类东西，而且也为了IT控制目标，他们也属于ITSM，但是它们是不同的知识范畴，有不同的目的。ITIL是ITSM的一部分。组织必须完成ITIL框架的所有步骤吗？还是可以挑选着执行？

　　Bernard：我认为每个组织目前都在执行ITIL书籍中提到的所有服务和活动。这些活动的叫法可能有所不同，但是他们确实是在做这些事。然而，这里有一个问题，在执行这些各种服务的不同人群之间缺乏一致性。事件管理（或者叫修复问题）就是一个例子。团队中的一些人在做这些事情时比其他人更有效率。因此，如果你让Bob去处理一些问题，你得一直盯着他，因为你知道他要处理好这个问题可能需要五天时间。但是如果你让Sally去做，你知道可能在今天之内就处理好了。

　　问题是，人们经常不知道他们不知道什么，因此他们执行起来效率就比较低。你必须要做的是尽力去发现优秀的群体，并在组织范围内把他们到处复制，这是ITIL流程起作用的地方。

　　组织应该在每个核心服务中识别“优秀群体”并一次性处理所有服务吗？还是在一个特定的领域（例如：变更管理或者配置管理）开始更常见？

　　Taylor：大部分情况，组织会尽力拨乱反正。因此，他们会选择在IT范围内看起来有问题的事情处理，比如常常令客户喊叫的服务台“没有服务”的问题。因此，IT将开始把像事件管理和服务桌面这样的流程看作一种功能，并试图做一些改进来提升客户的信任程度。

　　通常，当他们开始实施其中一些可度量的、可重复的流程（比如：服务桌面或者事件管理）时，他们说：“现在我们在收集所有这些信息，我们知道人们正在做这些事，我们逐渐在正发生的各种事件中看到了一种模式。”他们意识到有另一个问题在起作用。因此，他们将实施问题管理。然后，基于该定义执行，因为他们有所有这些重要的信息，他们发现每次他们引入某种变更，他们就会带来事端（有些事情被打破了）。因此，他们知道他们必须实施变更管理。

　　尽管对于从哪里开始没有绝对正确或者错误的做法，但许多顾问都认为你应该尽量从一些好理解的痛点开始处理，因为那会帮助争取对新工作方式的接受程度。然后你可以在成功的基础上进一步构建。

　　Bernard：（IT领导们）应该做的是尽量不要因为把客户推到所谓的ITIL五本教材面前，而把他们吓跑。这五本书中讲了26种流程和五个阶段，还有所有相关东西。用户们会说：“这玩意太庞大了，它不是我想要的。”而你会说：“你说，‘调整好服务桌面’，而为了修复服务桌面，我需要做所有这些事情。”

　　简单一点。使用那些客户认为是痛点的术语。一旦你的服务桌面被当作痛点调整好了，那么你会说：“好吧，还有哪些事情你觉得不满意？”然后转向下一阶段。

　　我从CIO们那里听说过一件事，组织会变得非常善于ITIL框架的某一方面，然而他们会陷入其中而不能超越。您对解冻ITIL策略有什么建议吗？

　　Taylor：这正是持续服务改进（CSI）该起作用的地方。ITIL中的一条基本原则就是：你采用的每个流程都需要周期性地审查效率和效益。做持续服务改进的部分正在看哪里还有值得改进的机会，并度量你本季度做的与上季度相比有多好。

　　我要说，那些ITIL做得好的组织，如果陷入困境，实际上表现就不会那么好了，因为这方面做得好的组织在寻找改进机会，而这不只是因为帮助他们走在了前面。要做所有这些事是涉及成本的，持续服务改进的原因之一就是寻找更高效率，寻求更高的投资回报率。这通常是令人们思考的催化剂，思考他们怎么才能比现在做得更好。

　　如果有人说：“我们正进行的变更管理100%地非常好，我们在五年内没有改变任何东西。”那我肯定会与他辩论的。我会说：“哦。那么你现在做的事情是错误的。”

　　我听说过关于ITIL的一些下意识反应之一就是它不告诉你该如何做这些流程。这对希望得到更多规范性指导意见的CIO们有什么帮助呢？

　　Taylor：我要说，在ITIL之前的版本中，它会告诉你更多关于你应该做什么的内容，而不是你应该如何去做。而且那个时候，它是有意那么做的，因为有这么多不同的复杂性和不同组织的细微差别。这很难做到真正的规范。

　　第三版有许多相关方面的建议方略，有一些可以遵从的步骤、模板等。但是，要记住，这是一个适用于全世界各种类型企业的知识体系。因此，必须有一定程度的通用性，才能使得它可以应用于每家企业。

　　但是有许多信息已经脱离了所谓的提供可用于特定行业的适应性的ITIL知识体系。也有像GM和Toyota，Pfizer和NASA这样的组织，他们日常每天都在做这些事，有关于他们不同做法的优秀案例研究。因此，我们建议你把ITIL作为一种基层的实践，你能让它适应你自己的情况是最美好的。但是后来也有业界专业知识，是由已经沿着你的足迹前进的人们构建的，这些足迹展示了他们如何使这些原则在他们的领域中应用。

　　ITIL第三版是2007年6月1日出来的。ITIL的下一步是什么呢？
　　Taylor：ITIL本身也在经历着持续改进，不只是它在组织中如何利用的问题，而且也包括知识体系本身。有关ITIL的一件好事是它像云计算、虚拟基础设施、软件即服务以及不同的法规一样，都是仍然适用于基本的知识体系的。

　　公司从ITIL框架第二版和第三版中挑选实施有什么风险没有？
　　Taylor：第二版中的所有内容在第三版中都有。只是更新一些，有些改进，更成功，更完善。原因是第三版处理了自第二版发布以来出现的许多挑战。

　　现在第二版即将退出舞台了。从来没有对ITIL任何版本的考虑。ITIL总是为ITIL打算的，它会根据在任何特定的时间点基于业界最佳实践的新改进的内容，更新并重新发布。所以，第二版官方的出版物将很快被淘汰。

　　Bernard：同样，人们需要理解他们已经执行的那些IT活动。ITIL将找到使他们保持一致的，可重复的，可度量的一种途径，这样我们就知道我们将做什么，以及我们做的有多好。



本文来自：智慧领袖网ITIL培训基地

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