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ITSM和ITIL的实施通常意味着企业流程的改变、员工的行为方式和思维方式的改变，以及他们的工作岗位的改变——简言之，即企业文化的改变。如同其它任何一种变革管理一样，文化管理也存在许多大的障碍。

　　ITSM从业者和咨询顾问们认为，在处理企业文化问题时，企业CIO们面临着三大障碍：高管的支持，旧学派的思维方式，以及这样一种认识：认为IT服务管理(ITSM)和IT基础架构库(ITIL)不是项目，而是过程。

　　障碍1：缺少高管支持
　　专家们认为，缺少高管的支持是最大的障碍。没有高管的支持，用户不会为这些程序掏腰包。
　　ITSM咨询顾问公司Pink Elephant的执行顾问Jack Probst说：“如果你没有高管的支持，请趁早离开。建立ITIL并使之运转绝非平头百姓可为。”
　　成功的高管支持能提升其工作成绩的知名度和他们对企业的重要性程度。亚利桑那州马里科帕郡检察官办公室(Maricopa County Attorney's Office)就是一个例子，他们的IT部主任Al Lucas八年前第一次实施ITIL时，得到了检察官办公室副主任和指导委员会的支持，同意购买ITIL。
　　Lucas和他的团队获得了企业高管对他们引领企业的战略的支持，，并使他的IT团队得到了为支持这个战略所需要的发展。他不仅是马里科帕郡，而且是整个亚利桑那州的ITIL传道者和冠军。他说：“我试图让亚利桑那州用看待PMI的同样的眼光来看待ITIL。”该州为获得项目管理学院(PMI)的证书进行了投资。
　　在ITSMF International的帮助下，Lucas召开了一个全州的ITSM研讨会以使企业——私营和国营均有——在ITSM和ITIL方面重新充电。这个举动帮助提升了ITIL在更多机构中的知名度，也包括他自己的单位。Lucas表示：“总的来说，这是一次巨大的成功。”
　　Pink Elephant公司助理副总裁Troy DuMoulin认为，那些在实施ITSM或ITIL之前没有得到高管支持的单位可以从他们拥有权力并已经采购到位的业务领域开始他们的进程。
　　他说：“要成功地快速实施，然后你才能开始闪烁光芒。工作进展到某一点时，上层有人会开始看到一些新的东西正在运行，他们将开始给一组人或某一个人提供推销的机会。”然后会得到高管的支持和在公司上下进行推销的机会。
　　另一个技巧是引入专家，对这些进程标准的重要性向高管团队提供来自外部的看法。DuMoulin认为，来自外部的看法有助于使高管相信，企业当前的状况在业界已无法接受。
　　他说：“当高管团队意识到因ITSM缺位带来的风险时，ITSM方法只会变得越来越正式，越来越重要。”

　　障碍2：旧学派vs.新学派(或反对者)
　　改变人们的工作方式是件非常个人化的事情。人们已经以某种方式从事某种工作很长时间了——并经常因为他们的成功而得到褒奖。这时来了一个帮人，说有另外一种方法可以做得更好。这时你就知道为什么你会被拒绝。
　　Probst说：“你需要为快速成功而庆贺，并把成功的故事广为传播。要尊重隐私，不要谈论金钱。”
　　许多雇员认为ITIL和其它ITSM方法只不过是另一种商业时尚。八年过去了，马里科帕郡检察官办公室的情况仍然如此。Lucas说：“我认为我的技术团队中有三分之二到四分之三的人仍然在为ITIL和ITSM工作，而其余的人则把它看作是本月的流行时尚。”为了解决这个问题，他要出资对他的手下进行ITIL培训，并与他人共同努力使员工理解IT即服务这个理念。
　　在许多情况下，那些抵制变革的员工试图阻止项目的进行(抵制变革的层次就像网页的侧边栏那么多)。他们会说：“我们已经这样工作了好多年了，我们不需要ITSM。我们只需要一个工具。”或者说：“我们已经听说这些ITIL书本里存在许多缺陷;我们要等待直到它们得到完善。”
　　DuMoulin提出忠告，知识应当成为你在这里用到的第一个工具。一个完美的沟通计划会说明ITSM是什么，执行过程会是什么样子，它是如何影响人们的现有工作的等等，这有助于减少误传，在潜在的负面因素有机会占上风之前，使股东们留在董事会。DuMoulin说：“你的沟通计划里应当有一个行为方式变革的计划，而不是工具和过程设计。”
　　由于它涉及到人和他们的工作实践，应考虑把人力资源问题纳入消息传递。要么任命一个有能力的IT人员来管理沟通。
　　企业还应召开ITSM开工大会;但DuMoulin警告说，你不能把所有的ITSM沟通预算都花在开头。DuMoulin认为：“沟通计划的制定要考虑到你将要碰上困难时期，无法快速获胜或解除。最好是把你的大部分沟通预算花在实施过程的中期或末期。”

　　障碍3：这是过程，不是项目
　　成功实施ITIL和其它ITSM方法的一个巨大的挑战是工作结束时你无法宣布获胜——因为这不是一个项目，有开始和结束的时间。ITIL和其它ITSM方法是过程。DuMoulin说：“临时性才是项目的天性。”
　　Lucas说，当他的团队完成了ITIL的事故和问题管理过程，“我想，他们认为事情结束了。”但是情况并非如此——这仅仅是开始。随着时间的推移，这些过程仍然需要得到管理和度量。
　　为了解决这个问题，Lucas重新开始了他的ITIL V3培训，努力争取对IT基础架构库有个更好的理解，并能引导员工进入正确的方向。
　　员工需要知道，对他们的团队和高管来说ITSM和ITIL仍然至关重要。一旦管理团队把ITSM从计分卡中去掉，一切又会回到过去的老样子。Probst认为，ITSM和ITIL无法在这种环境下幸存。

　　六层阻碍变革的阻力
　　商界领袖，作家，“结束理论”的创立者Eli Goldratt认为，在一个新的观念或创意被一个企业接受和采纳之前，有六层阻碍变革的阻力必须加以清除。
　　对此问题的意见不统一。 对解决方案的方向的意见不统一。 对解决方案的完整性和成熟性缺少信任。 担心由解决方案造成的负面结果。 在到达问题解决的道路上有太多的障碍。 缺少与所要从事的工作相关的知识。文化管理对于ITSM和ITIL至关重要

跟大家交流一个ITIL的概念吧：ITSM是一套协同流程同时以客户为中心的方法，他通过服务级别协议(SLA)保证IT的服务质量，同时它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。它通过整合IT服务与组织业务，提高组织IT服务和服务支持的能力及其水平。

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