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| 作者: 一颗平和的心 |
| 升级 |
| 如果某一事件不能在规定的时间内由一线支持小组解决，那么再多有经验的人员和有更高权限的人员将不得不参与进来。这就是升级，它可能发生在事件解决过程的任何时间和任何支持级别。 |
| 升级分为职能性升级和结构性升级。两者的区别如下： |
| 职能性升级（functional escalation 又称为水平升级，技术升级）：职能性升级意味着需要具有更多时间、专业技能或访问权限（技术授权）的人员来参与事件的解决。这种升级可能会超越部门界限而且可能会包括外部支持者。 |
| 结构性升级（Hierarchical escalation 又称为垂直升级、管理升级）：结构性升级意味着当经授权的当前级别的结构不足以保证事件能及时、满意地得到解决时，需要更高级别的机构参与进来。 |
| 关于职能性升级和结构性升级可以举一些例子。例如：一个用户无法远程登录server。那会是什么原因呢。可能是网络不通。可能服务没起。网络组负责下三层。系统组负责系统。而应用组负责其应用。这些人可能会共同参与进来。而且还可能有些资深的专家进入。这些是职能性升级。搞了二天没搞好。用户投诉到老总。老总出面向用户解释。并承诺对无法使用的时间进行双倍的赔付。那这里就出现了结构性升级。 应避免的结构性的升级。 |
| 事件管理经理对事件管理流程负有全部责任，他的目标是要为满足一个事件的职能性升级的需要做好预备工作，以避免结构性升级的发生。 |
| 1线、2线和N线支持 |
| 上面我们介绍了事件的流程线路或者说职能性升级。事件的处理流程线路是由所需要的专业级别、紧急度和权限等因素决定的。1线支持（也称为第1层次支持）通常由服务台来提供；而2线支持则通常由管理部门提供；3线支持则多由软件开发人员和系统结构人员提供；4线支持由供应商提供。公司（组织）越小，则可供升级的级别数就越少。在较大的公司（组织）里，事件管理经理可在相关部门指定故障协调人来支持自己的工作。例如，协调人在整个事件管理过程与处于各线的支持机构之间可充当接口的角色。每一个协调人协调他本身所在的支持团队。 |
| 有时候一个公司里的helpdisk 即接听电话回答用户咨询。又在无法通过电话沟通时亲自上门去给用户提供服务。还需要做回访等工作。 那这里的级别数就很少。而在一些大些的公司中。 先是呼叫中心来过滤和分类后发给服务台。由服务台来进行第一级的排除故障和跟踪事态的发展。无法解决可能会发给后续部门上门服务。或是发给研发去解决更专业的故障。研发也可能会就一些问题去询问厂商得到答案。 |
| 强烈建议建立接口人。 接口人对自己的团队负责。 例如 有时服务台需要找人上门服务。于是准备派单到下面的上门服务工程师。而工程师有若干个。个个推诿不愿去。造成了时间上的延误。可以设立接口人。工单都派到他手上。至于怎么分配。分配给谁。有内部来解决。接口人也可以由这几个人轮流担任。 |
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| 目标 |
| 事件管理的目标是要在给用户和公司正常的业务活动带来最小影响的情况下，尽快恢复到SLA中定义的正常服务级别。事件管理需要保留事件的有效记录以便能够权衡并改进处理流程，给其他的服务管理流程提供合适的信息，以及正确报告进展情况。 |
| 可以看出通过事件管理要做到 |
| 1 缩短故障处理时间，尽快恢复正常服务 |
| 2 收集资料，优化流程。做好分析、分类等工作。 |
| 3 提供基础数据 |
| 4 跟踪故障，实时了解进展情况 |
| 能带来的好处 |
| 对于整个业务来说： |
| 更及时的解决事件可减少事件对业务的影响 |
| 提高用户的工作效率 |
| 独立的、面向用户的事件监控 |
| 基于SLA 的业务管理信息的可用性 |
| 有了合理的事件管理。可以减少不必要的拖延。加快了故障处理的时间，也就提高了用户的工作效率。在事件管理中有对事件进行监控的义务。这样就更了解事件的整个处理过程。并能够及时的做出调整。最后通过事件管理收集上来的资料为制定SLA等战略目标提供了可用的基础数据。 |
| 对IT部门来说： |
| 改善监控，对SLA 的执行情况可进行更为准确的评测 |
| 有用的关于服务质量的管理报告和服务级别协议SLA 报告 |
| 更好地和更有效的使用人力 |
| 避免事件和服务请求的丢失或被不正确地记录 |
| 更准确的配置管理数据库 CMDB。因为当根据配置项对事件进行注册时对配置管理数据库 |
| CMDB 的检查是必不可少的 |
| 提高用户和顾客的满意度。 |
| 在执行事件管理时的失败可能会导致下面一些负面影响: |
| 由于无人负责监控和升级事件，事件可能会无谓地加剧并降低服务的等级，事件得不到解决，用户不断的被迫求助于其他部门 |
| 专业人员经常会受到用户打来电话的干扰，这意味着他们将不能正常地完成工作。结果是，几个人可能会同时参与到对同一事件的处理工作上，既浪费时间，又可能会得出相互冲突的解决方案。 |
| 与用户和服务相关的管理信息的缺乏 |
| 由于以上问题，由业务部门和IT部门消耗的成本会比正常的要高出许多。 |
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| 例如：如果部门没有事件管理。事件都只靠个人的记忆来处理。如果一个人忘了就可能再也没人知道了。事件可能会因此而升级。或是用户没办法只能不停的打给各各部门寻求解决办法。很容易引起用户的不满和投诉。而且技术人员也会受到打扰。本不该管的事情。却需要不停的解释。还给人一个互相推诿的感觉。郁闷的很。当需要一些基础数据。比如业务中断最主要的原因啦、最近影响业务最多的种类啦、受影响最严重的用户啦、投诉量和满意度的时候都无法有一手的数据。对决策和优化业务流程带来了很大困难。 |
| 干什么不知道、干了什么不知道、干的好不好不知道。整个凭感觉做事。自然会提高成本。 |
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| 服务提供 service delivery |
| 服务支持 service support |
| 信息和通信技术（ICT）基础设施管理 ICT infrastructure management |
| 规划实施服务管理 planning to implement service management |
| 应用管理 application management |
| 业务视野 the business perspective |
| 安全管理 security management |
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| CISP certified information security professional ，注册信息安全专业人员，由中国信息安全产品测评认证中心颁发， [url=h [/url]] |
| [url=]www.itsec.gov.cn[/url] |
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| CISSP certified information systems security professional ， 注册信息系统安全专业人员，由美国 ISC 颁发， [url=h [/url]] |
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| CISA certified information system auditor ，注册信息系统审计师，由美国ISACA 颁发 |
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