那是两年前的一个项目，我到客户现场接手了一个被内部称作“烂尾”的IT服务交付项目。合同还在执行期，但客户已经连续三次投诉。运维团队每天忙得团团转，工单、日报、会议记录都堆成山，却没有一个环节能证明服务质量在提升。那时我意识到：问题不在技术，而在流程。没有标准化的交付循环，再多的加班都是无效努力。

一、问题：碎片化执行让交付陷入“忙乱循环”
最直观的问题是“多而乱”。每个小组都有自己的工作节奏和汇报模板，交付周期完全不同。客户的需求变更没有统一记录，文档流转靠邮件和微信群，结果就是信息滞后、责任模糊、考核无据。更严重的是，服务团队陷入了一种“被动应急”的状态：问题出现→火速修复→客户暂时满意→下一个问题又爆发。没有人能说清楚哪些问题反复出现、哪些改进被验证、哪些工作产生了真正的价值。
我当时翻看ITSS《运行维护服务交付管理》的章节，发现我们几乎完全背离了标准中的三个关键词：“策划性、可追溯性、闭环”。换句话说，整个项目虽然有执行，但没有管理；有输出，但没有过程控制。


二、分析：缺乏PDCA机制的系统性后果
我把交付流程画成了一个图：策划阶段空白、实施阶段过度、检查阶段缺位、改进阶段形同虚设。这种“四不平衡”正是项目持续失控的根源。
我和团队一起分析了几个典型故障，发现80%的问题其实早在“策划阶段”就埋下了隐患。举例来说，客户上线新模块时我们没有提前评估依赖关系，也没有更新配置管理数据库（CMDB），结果上线当天主机冲突，导致业务停机两小时。技术上没错，但流程管理上严重失职。
那时我决定用ITSS标准提出的PDCA循环重建交付体系。PDCA看似老生常谈，却是ITSS的灵魂所在：Plan（策划）、Do（实施）、Check（检查）、Act（改进）四个阶段构成了服务交付的闭环，使每一次交付都能在验证与改进中进化。


三、方法：用PDCA重新定义“交付”1. 策划（Plan）——把模糊变成可管理的目标
我带着团队从需求清单开始梳理，明确每项服务的目标、边界、质量指标和责任人。我们建立了交付策划模板，强制要求所有项目启动前必须完成三项产出：服务计划书、风险清单和沟通矩阵。策划阶段的精确度，决定了后续执行的稳定性。
2. 实施（Do）——把动作放到标准轨道上
我们参照《GB/T 28827.2 交付管理》的要求，将事件管理、变更管理、发布管理纳入统一的执行体系。所有任务都需在系统中发起、分派和关闭，任何临时操作都必须记录原因和责任人。这一改变虽然增加了表面上的“文书工作”，但大幅减少了事后追责的模糊空间。
3. 检查（Check）——用数据说话的服务监督
我们建立了每周质量回顾会议，基于SLA指标分析响应时长、解决率和客户满意度。通过PDCA循环的检查环节，我们发现很多“老问题”其实是流程缺口，而非人员能力问题。团队开始主动提出数据改进建议，这在过去是不可想象的。
4. 改进（Act）——让经验形成组织资产
改进不是会议总结，而是形成制度。每次项目复盘后，我们把经验整理成《交付改进项库》，与流程文档绑定。后来的新项目，只要调用这个改进库，就能直接复用最佳实践。艾拓先锋组织基于ITSS的IT运维流程沙盘实战演练，大家可以在现场通过实操，掌握设计和优化ITSS流程的方法。通过这种方式，我们不再害怕犯错，因为错误本身成了进步的素材。


四、成效：从“救火队”到“改进引擎”的蜕变
三个月后，客户的投诉次数从每月三次降到零，满意度调查中“沟通协调”和“响应速度”两项得分提升了20%以上。更让我欣慰的是，团队成员从被动执行者变成了流程设计者。我们不再讨论“谁来背锅”，而是讨论“下次如何不再出锅”。
更长远的变化在于组织文化。PDCA循环让我们第一次真正理解“流程管理”的价值——它不是限制，而是赋能。标准化带来了稳定，稳定带来了信任，信任最终变成了商业价值。客户在项目续约时主动提出合作三年，甚至希望我们帮他们建立内部IT服务流程。那一刻，我明白ITSS并不是一套标准文件，而是一种让团队“自我修复”的管理思维。


五、自省：从一次混乱到持续成长
回望那段经历，我常想，如果当初我们继续靠经验驱动而不是流程驱动，项目可能早已终止。PDCA教会我最重要的一点——管理不是纠错，而是预防错误的体系设计。它把混乱变成可控，把偶然变成必然。
今天，当我带着新学员讲授ITSS交付体系时，仍会引用那次“烂尾项目”的故事。因为每个被混乱困扰的项目，都是标准化成长的起点。PDCA循环不是口号，它是IT服务交付能够“自我更新”的秘密。

那是两年前的一个项目，我到客户现场接手了一个被内部称作“烂尾”的IT服务交付项目。合同还在执行期，但客户已经连续三次投诉。运维团队每天忙得团团转，工单、日报、会议记录都堆成山，却没有一个环节能证明服务质量在提升。那时我意识到：问题不在技术，而在流程。没有标准化的交付循环，再多的加班都是无效努力。

一、问题：碎片化执行让交付陷入“忙乱循环”
最直观的问题是“多而乱”。每个小组都有自己的工作节奏和汇报模板，交付周期完全不同。客户的需求变更没有统一记录，文档流转靠邮件和微信群，结果就是信息滞后、责任模糊、考核无据。更严重的是，服务团队陷入了一种“被动应急”的状态：问题出现→火速修复→客户暂时满意→下一个问题又爆发。没有人能说清楚哪些问题反复出现、哪些改进被验证、哪些工作产生了真正的价值。
我当时翻看ITSS《运行维护服务交付管理》的章节，发现我们几乎完全背离了标准中的三个关键词：“策划性、可追溯性、闭环”。换句话说，整个项目虽然有执行，但没有管理；有输出，但没有过程控制。


二、分析：缺乏PDCA机制的系统性后果
我把交付流程画成了一个图：策划阶段空白、实施阶段过度、检查阶段缺位、改进阶段形同虚设。这种“四不平衡”正是项目持续失控的根源。
我和团队一起分析了几个典型故障，发现80%的问题其实早在“策划阶段”就埋下了隐患。举例来说，客户上线新模块时我们没有提前评估依赖关系，也没有更新配置管理数据库（CMDB），结果上线当天主机冲突，导致业务停机两小时。技术上没错，但流程管理上严重失职。
那时我决定用ITSS标准提出的PDCA循环重建交付体系。PDCA看似老生常谈，却是ITSS的灵魂所在：Plan（策划）、Do（实施）、Check（检查）、Act（改进）四个阶段构成了服务交付的闭环，使每一次交付都能在验证与改进中进化。


三、方法：用PDCA重新定义“交付”1. 策划（Plan）——把模糊变成可管理的目标
我带着团队从需求清单开始梳理，明确每项服务的目标、边界、质量指标和责任人。我们建立了交付策划模板，强制要求所有项目启动前必须完成三项产出：服务计划书、风险清单和沟通矩阵。策划阶段的精确度，决定了后续执行的稳定性。
2. 实施（Do）——把动作放到标准轨道上
我们参照《GB/T 28827.2 交付管理》的要求，将事件管理、变更管理、发布管理纳入统一的执行体系。所有任务都需在系统中发起、分派和关闭，任何临时操作都必须记录原因和责任人。这一改变虽然增加了表面上的“文书工作”，但大幅减少了事后追责的模糊空间。
3. 检查（Check）——用数据说话的服务监督
我们建立了每周质量回顾会议，基于SLA指标分析响应时长、解决率和客户满意度。通过PDCA循环的检查环节，我们发现很多“老问题”其实是流程缺口，而非人员能力问题。团队开始主动提出数据改进建议，这在过去是不可想象的。
4. 改进（Act）——让经验形成组织资产
改进不是会议总结，而是形成制度。每次项目复盘后，我们把经验整理成《交付改进项库》，与流程文档绑定。后来的新项目，只要调用这个改进库，就能直接复用最佳实践。艾拓先锋组织基于ITSS的IT运维流程沙盘实战演练，大家可以在现场通过实操，掌握设计和优化ITSS流程的方法。通过这种方式，我们不再害怕犯错，因为错误本身成了进步的素材。


四、成效：从“救火队”到“改进引擎”的蜕变
三个月后，客户的投诉次数从每月三次降到零，满意度调查中“沟通协调”和“响应速度”两项得分提升了20%以上。更让我欣慰的是，团队成员从被动执行者变成了流程设计者。我们不再讨论“谁来背锅”，而是讨论“下次如何不再出锅”。
更长远的变化在于组织文化。PDCA循环让我们第一次真正理解“流程管理”的价值——它不是限制，而是赋能。标准化带来了稳定，稳定带来了信任，信任最终变成了商业价值。客户在项目续约时主动提出合作三年，甚至希望我们帮他们建立内部IT服务流程。那一刻，我明白ITSS并不是一套标准文件，而是一种让团队“自我修复”的管理思维。


五、自省：从一次混乱到持续成长
回望那段经历，我常想，如果当初我们继续靠经验驱动而不是流程驱动，项目可能早已终止。PDCA教会我最重要的一点——管理不是纠错，而是预防错误的体系设计。它把混乱变成可控，把偶然变成必然。
今天，当我带着新学员讲授ITSS交付体系时，仍会引用那次“烂尾项目”的故事。因为每个被混乱困扰的项目，都是标准化成长的起点。PDCA循环不是口号，它是IT服务交付能够“自我更新”的秘密。