我曾辅导过一家能源企业，他们的ITSS体系在评估中表现不错，但一年后，体系几乎“停摆”。指标未更新，流程没人复盘，文档堆满共享盘，却没人再打开。那一刻他们才意识到——体系不是建好了就万事大吉，而是需要不断被“喂养”。没有改进机制，再完美的体系都会逐渐失效。

这就是ITSS持续改进机制存在的意义。它并非标准的附属章节，而是整个体系能否长久运转的“生命循环”。GB/T 28827.6《信息技术服务 持续改进规范》明确指出：改进不是阶段性活动，而是管理体系的内在特征。

一、体系为何“死在合格”上
许多企业误以为，只要通过了ITSS认证，体系建设就算完成。但事实恰恰相反，评估只是起点，不是终点。
在我接触的案例中，最常见的三个“停滞信号”是：

• 指标体系一年不更新，度量数据形同虚设；
• 流程评审流于形式，会议纪要无人跟踪；
• 改进计划年初立，年末无人问。
  

这种现象的根源在于企业缺乏“内生改进驱动力”。体系成了一场“外部任务”，而非“内部成长”。
ITSS的PDCA循环——Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（改进）——如果少了最后一步，就变成了“伪闭环”。
我常提醒企业：体系没有改进，就等于在消耗信用。员工会觉得标准没意义，管理者也会失去投入动力。最终，ITSS从“方法论”沦为“文书工作”。


二、持续改进的逻辑：让数据驱动行动
真正的改进，不是靠会议讨论出来的，而是靠数据发现出来的。
在GB/T 28827.6中，持续改进机制被拆解为三大要素：

• 度量体系——明确哪些指标代表“效率”和“质量”；
• 评审机制——定期分析偏差与瓶颈；
• 改进实施——落实行动、验证效果。
  

我通常建议客户建立“改进议题池”，由各流程负责人定期填报指标异常点。例如：事件重复率、平均修复时间、服务满意度波动等。所有议题进入评审委员会，由委员会筛选优先级，形成季度改进计划。
这种机制的核心优势是——让数据说话，而不是让人拍板。 改进也因此变得科学、客观、持续。


三、案例：从“问题堆积”到“循环成长”
有一家大型制造业客户，最初的痛点是“问题改不完”。每月评审会上，总有几十个问题重复出现：工单延误、监控误报、配置库不准……每个部门都说“我们改过了”，但下个月又原样重现。
我们协助他们引入ITSS持续改进机制后，流程发生了明显转变：

• 第一阶段：建立指标仪表盘。每个流程的度量数据可视化展示。
• 第二阶段：定义改进触发条件。例如，工单超期率超过10%，自动生成改进议题。
• 第三阶段：每季度验证改进结果，改进无效的议题必须复盘原因。
  

半年后，他们发现流程问题减少了40%，但更重要的是——体系不再靠外部推动，而是能“自我修复”。
国内通过了ITSS成熟度评估的IT组织中有超过90%采用的是国际开源IT运维流程软件iTop，艾拓先锋有幸帮到了其中的一些小伙伴。正是这类工具让他们把PDCA循环变成了自动化反馈回路：指标→异常→改进→再评估。
体系变得像有生命的有机体——它会“学习错误”，并逐步进化。


四、改进机制的三层设计
根据我多年实践经验，持续改进机制要想真正落地，必须同时具备三个层次的设计：

• 管理层驱动（战略层） 建立组织级改进委员会，确保改进议题与企业战略对齐。管理层要明确“改进是投资，不是负担”。
• 流程层执行（战术层） 每个流程负责人都应对自身指标负责，改进不应只发生在专项小组，而要内化到日常流程。
• 工具层支撑（操作层） 改进活动要依托工具系统实现数据收集与跟踪，否则容易沦为“口头PDCA”。
  

这三层之间的衔接，是持续改进能长期存在的关键。没有管理层背书，资源无法投入；没有流程层参与，行动无法落地；没有工具支撑，数据无法回流。


五、渐进优化：从“专项改进”到“文化内化”
改进机制的成熟过程，往往经历三个阶段：

• 专项改进期：依靠项目或顾问推动，周期性开展改进；
• 制度化改进期：形成固定节奏（季度、年度），由内部团队主导；
• 文化化改进期：改进成为日常反应机制。
  

我曾在一家金融企业见证这个过程。最初他们每季度开一次“改进总结会”，讨论多、落地少。后来他们调整机制，要求每次改进必须有度量指标验证，有复盘记录存档。 一年后，持续改进已成为他们内部口头禅。员工在汇报时不再说“我们完成了”，而是说“我们优化了”。 这正是ITSS持续改进机制最希望看到的结果——让改进从任务变成习惯，从外力变成文化。

六、风险警示：别让“改进”沦为“造表运动”
但我也看到另一面——一些企业在推行改进机制时，走向了“形式主义”。
他们为了证明“持续改进在进行”，开始大量制作报表、PPT、记录表，会议频繁却无实效。
真正的风险不是没做改进，而是做了假改进。
GB/T 28827.6中特别指出：“改进活动应基于度量与分析，而非凭主观判断。”
持续改进的目标是让体系成长，而不是增加负担。
如果改进机制无法带来可量化的绩效提升，那它本身就需要被改进。
因此，我常提醒客户：持续改进不是做更多，而是做得更准。 体系的生命力不在文件，而在循环。只有当数据、流程与文化融为一体，ITSS才能真正实现“在循环中生长”。

我曾辅导过一家能源企业，他们的ITSS体系在评估中表现不错，但一年后，体系几乎“停摆”。指标未更新，流程没人复盘，文档堆满共享盘，却没人再打开。那一刻他们才意识到——体系不是建好了就万事大吉，而是需要不断被“喂养”。没有改进机制，再完美的体系都会逐渐失效。

这就是ITSS持续改进机制存在的意义。它并非标准的附属章节，而是整个体系能否长久运转的“生命循环”。GB/T 28827.6《信息技术服务 持续改进规范》明确指出：改进不是阶段性活动，而是管理体系的内在特征。

一、体系为何“死在合格”上
许多企业误以为，只要通过了ITSS认证，体系建设就算完成。但事实恰恰相反，评估只是起点，不是终点。
在我接触的案例中，最常见的三个“停滞信号”是：

• 指标体系一年不更新，度量数据形同虚设；
• 流程评审流于形式，会议纪要无人跟踪；
• 改进计划年初立，年末无人问。
  

这种现象的根源在于企业缺乏“内生改进驱动力”。体系成了一场“外部任务”，而非“内部成长”。
ITSS的PDCA循环——Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）、Act（改进）——如果少了最后一步，就变成了“伪闭环”。
我常提醒企业：体系没有改进，就等于在消耗信用。员工会觉得标准没意义，管理者也会失去投入动力。最终，ITSS从“方法论”沦为“文书工作”。


二、持续改进的逻辑：让数据驱动行动
真正的改进，不是靠会议讨论出来的，而是靠数据发现出来的。
在GB/T 28827.6中，持续改进机制被拆解为三大要素：

• 度量体系——明确哪些指标代表“效率”和“质量”；
• 评审机制——定期分析偏差与瓶颈；
• 改进实施——落实行动、验证效果。
  

我通常建议客户建立“改进议题池”，由各流程负责人定期填报指标异常点。例如：事件重复率、平均修复时间、服务满意度波动等。所有议题进入评审委员会，由委员会筛选优先级，形成季度改进计划。
这种机制的核心优势是——让数据说话，而不是让人拍板。 改进也因此变得科学、客观、持续。


三、案例：从“问题堆积”到“循环成长”
有一家大型制造业客户，最初的痛点是“问题改不完”。每月评审会上，总有几十个问题重复出现：工单延误、监控误报、配置库不准……每个部门都说“我们改过了”，但下个月又原样重现。
我们协助他们引入ITSS持续改进机制后，流程发生了明显转变：

• 第一阶段：建立指标仪表盘。每个流程的度量数据可视化展示。
• 第二阶段：定义改进触发条件。例如，工单超期率超过10%，自动生成改进议题。
• 第三阶段：每季度验证改进结果，改进无效的议题必须复盘原因。
  

半年后，他们发现流程问题减少了40%，但更重要的是——体系不再靠外部推动，而是能“自我修复”。
国内通过了ITSS成熟度评估的IT组织中有超过90%采用的是国际开源IT运维流程软件iTop，艾拓先锋有幸帮到了其中的一些小伙伴。正是这类工具让他们把PDCA循环变成了自动化反馈回路：指标→异常→改进→再评估。
体系变得像有生命的有机体——它会“学习错误”，并逐步进化。


四、改进机制的三层设计
根据我多年实践经验，持续改进机制要想真正落地，必须同时具备三个层次的设计：

• 管理层驱动（战略层） 建立组织级改进委员会，确保改进议题与企业战略对齐。管理层要明确“改进是投资，不是负担”。
• 流程层执行（战术层） 每个流程负责人都应对自身指标负责，改进不应只发生在专项小组，而要内化到日常流程。
• 工具层支撑（操作层） 改进活动要依托工具系统实现数据收集与跟踪，否则容易沦为“口头PDCA”。
  

这三层之间的衔接，是持续改进能长期存在的关键。没有管理层背书，资源无法投入；没有流程层参与，行动无法落地；没有工具支撑，数据无法回流。


五、渐进优化：从“专项改进”到“文化内化”
改进机制的成熟过程，往往经历三个阶段：

• 专项改进期：依靠项目或顾问推动，周期性开展改进；
• 制度化改进期：形成固定节奏（季度、年度），由内部团队主导；
• 文化化改进期：改进成为日常反应机制。
  

我曾在一家金融企业见证这个过程。最初他们每季度开一次“改进总结会”，讨论多、落地少。后来他们调整机制，要求每次改进必须有度量指标验证，有复盘记录存档。 一年后，持续改进已成为他们内部口头禅。员工在汇报时不再说“我们完成了”，而是说“我们优化了”。 这正是ITSS持续改进机制最希望看到的结果——让改进从任务变成习惯，从外力变成文化。

六、风险警示：别让“改进”沦为“造表运动”
但我也看到另一面——一些企业在推行改进机制时，走向了“形式主义”。
他们为了证明“持续改进在进行”，开始大量制作报表、PPT、记录表，会议频繁却无实效。
真正的风险不是没做改进，而是做了假改进。
GB/T 28827.6中特别指出：“改进活动应基于度量与分析，而非凭主观判断。”
持续改进的目标是让体系成长，而不是增加负担。
如果改进机制无法带来可量化的绩效提升，那它本身就需要被改进。
因此，我常提醒客户：持续改进不是做更多，而是做得更准。 体系的生命力不在文件，而在循环。只有当数据、流程与文化融为一体，ITSS才能真正实现“在循环中生长”。