崔强：我是小崔，今天我们请到是碧桂园的总裁助理，梁德力先生。梁总之前我们也是见过很多面，我们也很投缘，今天我们聊一聊这个知识管理在企业的一些运用，然后在企业推行的一些难度和阻力，然后希望梁总能给一些建议。


梁德力：前一段时间呢，大家都关注乔布斯的一个病休对企业的一个影响情况，其实乔布斯的去留对企业是有影响的，其实背后反应一个问题大家都在思考，怎么样把乔布斯开发产品，对市场敏锐度的一种思想遗传给企业。


崔强：传承下来？


梁德力：传承下来，那实际上今天也在想，那每个企业他从他诞生之日起的话，都有老板的影子，怎么样把老板去开拓市场、把握机会这种能力传承下去，怎么样把这个管理者管理一个项目、管理一个企业的能力，传承到不同的企业、不同的行业、不同的地域里去。那这种情况实际上就是延伸到今天来讲，就是我们对知识传递的一种重要性。


梁德力：那其实对知识管理的传递重要性的同时呢，现在就是给我们提了一个新的课题，什么是知识？那么企业有没有这样的知识可寻？企业小的时候老板是依据自己的感觉在做，企业大的时候应该是依据一个标准来做、依据一个流程来做、依据一个制度来做，那时人按照一种标准、按照一种流程来做，那今天来讲企业在这个方面做的东西还不够。


梁德力：那做的相对比较好的比方说外企、麦当劳、肯德基他有一套规范，对国内来讲可能是华唯，但对整个房地产来讲相对弱一些，可能做的比较好的是万科，在企业规范化、制度化、流程化方面会好一些，那其他的地产企业也都在执行这个过程中。


梁德力：那企业这个知识管理和其他系统的一个支撑的话，实际上可能就是说他对每一个环节的一种约束怎么样去考虑？比方说对于房地产的一个计划管理，那么从拿地到交楼他是这么一个完整的生命周期，那严格意义上讲它是一个标准的一个计划，计划管理，那计划管理实际上在今天来讲在多数企业没有一个很清晰、很完整的一个计划，大部分企业都会遵循一个大致的一个框架。


梁德力：那如果用我曾经工作的一个企业来讲，就是西昌卫星发射中心，一个计划的话，从开始到结尾规范出多少个动作，每个动作、每个节点做哪些具体的内容，那当企业如果重要的时候，那么我们的企业的一个这种管理就走向了规范化和流程化、制度化了。


崔强：就是刚刚你说的，就是咱们早晨也聊过这个事情，就是说企业很大了之后可能需要这样的知识管理可能更需要一些，可能企业小的时候咱早上吃饭的时候就是说如果咱们就四个人，这边我还得通过三个人审批才可以做这个动作，是不是这样的话就多此一举？


梁德力：对小的企业来讲其实更多的是依靠情感观点，依靠人与人之间相互信任的观点。那企业管理过程中我们为什么有这么多制度、有这么多流程，我们企业要抓的事情就是抓的一个企业的效率，那保证企业的一个有效的运作，那在做同样动作的时候保证企业的一个效果，也就是我们说到的效率。但是在保证效率的同时，我们更希望碰不到风险，那企业的规划后来讲是把风险得到控制，但是我们在一些小的企业来讲，我们是不是用一些很这种规范的东西，墨守成规的去约束这些人？


梁德力：那有的时候我们想在一栋楼里面，我们可能更多的来讲通过面对面的沟通去把这些问题解决，没有必要去通过那种很复杂的流程去约束大家的行为，那么我们对一些点上进行约束，通过有效的途径实现这个目标。


崔强：就刚才你说了一句很好的话，就是什么是知识，什么不是知识。那我就想反问一个，就是在你看来这种企业的这种制度算不算知识？


梁德力：企业制度来讲算知识，企业的这种规章算知识，因为企业来讲对一个新员工来讲他并不清楚制度在哪里。那我们需要把一些约定俗成的潜规则也好，还是公开俗成的一些制度也好都让他公开化、透明化，让每个员工都知道我们该遵循什么样的制度去做事，我们遵循什么样的规章去做事，我们遵循什么样的流程去做事。


崔强：还有一个问题就是这样，就是说我知道你们是甲方，然后乙方提供商，你不管是IBM，还是软件的提供商，他们会有一个问题就是说，他们在实施过程中可能会有他们的实施顾问和总监来，所以他们会做很大量的实施，然后他们因为有外脑进来，如果他们走了之后你们怎么会承接这个问题，就是这个过程知识管理怎么去运行？


梁德力：这个问题就是涉及到一个什么呢？就是知识转移一个问题，知识转移的问题是在前期的时候我们做这个项目的标准是什么？我们做这个项目涉及到的知识有哪些？我们涉及到的项目里的具体的做法有哪些？那这些做法的话它是否有明确的东西去说明和约束，那么能不能通过具体的事件，或行为的过程中传递给甲方的人员，那么在一定的时期内把这知识的体系、方法、流程传递给整个的甲方。


梁德力：那么经过甲方的这个系统的一个学习和在这个项目实施过程中的体会，使这种技能传递到给甲方的这种KEO，或者项目成员的身上，那这样才能完成知识传递的过程。但事实上我们在现在的许多项目过程中，这种知识的传递不够规范，那么也不够体系，所以说很多时候在项目做完的时候，甲方的成员没有参与到这种程度，还有一个也没有接受到这种程度。


崔强：基本上是就承接过来比较难，这是不是也造成原来我们企业这种上线不成功的原因？


梁德力：会有一部分，对。


崔强：其实刚才你在之前，还有一个问题，就是这种CTO这个职位就是说他所领导的这个部门会不会更高一层，就是说直接归老大去管，还是怎么流程，还是跟CIO、CFO是一个层面的这种？


梁德力：如果从单纯的职位上讲，应该是跟CIO会平齐一些，会更好一些。但是目前来讲，就是各个企业来讲没有这样的职位，也没有这样的组织。那这个就是目前企业在经营过程中，所目前遇到的一些问题所带来的一些损失，在企业管理者的心目中或心理中，在他们的承受范围之内，所以没有上升到一定的高度，那对知识管理者来讲没有达到那种程度。


崔强：就是在你看来，就是说你从事知识管理者这么多年，在你看来就是这种知识管理在企业推行和做的时候最大的难度在什么地方？就是说怎么去让大家可以去舆论去分享？就是刚才我在采访陈博士的时候他说了，我们可以采用。


崔强：因为有些人你这个系统开发完了之后我就乐意去分享我自己的知识，有些人是通过诱惑，就是说我们社区一样，对吧我给你积分，或者我给你参会的机会，他们可能会有一部分人进行参与分享。还有一部分人可能就是说会受到威胁了，就是说你今天必须参与这种分享，不然的话我要在你的绩效考核里面给你打不及格。那您看来就是说，企业用哪些部分然后让这些人乐于去分享，然后形成这种知识库？


梁德力：那其实最核心的是企业有没有建立这样一种文化，一种解决问题的文化，一种传递知识的文化，其实传递知识今天下午在讲的时候，实际上我们在传递一个什么？经验和教训，怎么样把团队中最优秀的一些经验快速传递到我们项目组，或者其他项目组成员中去，那么当企业没有这样的一种文化的时候，那他做好和做坏都一样的时候，大家就不愿意把它做出分享。


梁德力：尤其是在我们去陈述一件事件的教训的时候，会涉及到很多人的责任，那企业文化又没有去倡导去解决问题的时候，很容易会产生一种对立的局面出现。就是说当我们去剖析这个问题的时候，一些责任人会推卸责任，对那些主动抛弃问题的人会是一种打击。当这种文化不主张、也不鼓励去传递经验和教训的时候，这个团队、这个组织的知识管理已经就没有了存在和应用的空间了。


崔强：其实有没有这个机构就组织已经是说，就像刚才顾总说的一句话，就是说我现在已经制造业了，就是有知识管理这个部门也不是干这个事的，但是具体干什么事我可能需要跟顾总再一次探讨，再问他这个事情。我觉得从刚才的话里头我听出了一些玄机，听出一些意犹未尽的东西，我觉得他可能是有一些苦衷在这里面的。


梁德力：其实企业里边在解决这些问题的时候并不是说需要有一个组织，独立的组织去做知识管理，那如果这个组织里面每个部门都有这样的责任去分享成功的经验和教训的时候，而管理者又倡导分享成功经验的这个过程的时候，这个企业就有知识管理的一个存在的空间，也存在了知识管理存在的一种土壤。


梁德力：当一个企业没有这样一种文化的时候，即使你设成这样一个部门，那么企业管理者又不参与这个过程，那其实这个部门存在形同虚设，或者说这个部门也没有干他应该干的事情。


崔强：对对，也没有什么价值了。


梁德力：对。


崔强：今天感谢梁总接受我的采访。


崔强：大家好，我是本次文字直播的主持人，崔强。欢迎大家进入收看本次e行网《中国百位明星CIO在线》，本次嘉宾是碧桂园总裁助理梁德力，他将于大家进行一小时间的沟通，主题为“一位转战多方CIO的知识管理心经 ”，直播于3点准时开始，请大家踊跃提问，与梁总互动。


主持人：各位网友大家好，欢迎各位收看本期的e行网《明星CIO在线栏目》。今天我们将电话联线碧桂园控股集团总裁助理、中惠地产集团经营管理中心总经理、用友集团股份有限公司广东副总经理、联想集团汉普咨询公司华南区总经理、IBM中国有限公司高级咨询顾问、华润创业集团成员企业CIO、中国西昌卫星发射中心技术室主任——梁德力，梁先生你好。大家可以看到播放的视频是前一段时间在深圳拍的视频，所以我们聊一聊梁总，梁总跟大家打声招呼吧。


梁德力：各位网友大家好。


主持人：梁总现在到了碧桂园就到了甲方这个舞台了，您怎么从第三方乙方到甲方您是怎么进行这个过程呢？


梁德力：是这样，无论甲方也好，乙方也好第三访也好，我们都是在发挥自己的特长管理自己的工作，那么在这个过程中我们涉及到三方面的知识，第一个就是我们所从事职位上很专业的知识，第二个就是非本专业的知识，第三个涉及到生活方面的一个知识。那对于CIO来讲的话我们可能涉及到IT方面的知识，那么这部分知识就涉及到我们对业务部门的理解，比方说像房地产的话我们项目管理，营销管理这方面的知识，那生活


这方面的知识大家共享，就是常说的研究室，那这些东西尤其像生活方面的知识会影响到我们和业务部门打交道。那本职业务我想大家都可以体会到一方面就是在大学学习，另外一方面是在工作中积累的过程，那对甲方体会的话就是在工作中去学去积累。那非本专业的知识更多的是什么呢？就是对业务部门的了解，具体的流程，体系，信息化建设过程中去学习。那在这个积累的过程中我们会逐步积累知识，对IT行业的理解，对制造业的理解，随着你在工作中的积累沉淀在这方面就越来越多。那么在生活中从是父母教我们怎么做的，有的是客户教我们怎么做的，那在生活当中我们积累这些方方面面就会成为我们自己在工作中运作的部分。


主持人：第二个问题就是我前一段时间在微博上也看到一条信息，就是说你向数据库里输入的是垃圾，输出的也是垃圾，就是说世界上本来没有垃圾只是建立了垃圾而已，那么如何建立这个动态的体系？


梁德力：是这样，一些体系里面有一些知识的存在，那我们在房产里面哪些是好卖的户型，那些是观众认可的环境，哪些是对客户关注的东西，那这些东西在积累过程中沉淀下来就变成可用的知识，那这些关注点既反面的关注点比方客户投诉的漏水等等的问题，我们没有注意到的话就会成为垃圾。但是如果被企业所重视到的话，比如说我们产品的优点，那么前一期产品的不足，包括小区的不足在后期产品中改进的话实际上这些缺陷也成为后期产品的优点，把它利用起来之后就成为有价值的知识，但是如果我们熟视无睹的话就成为垃圾。这些东西在企业的内部环境里面有没有这样一个过程，就是对我们的内部管理有什么样的要求，比方说我们是否能够定期总结我们一些管理经验，产品的不足，或者是优缺点那么在后期的过程去改进，如果企业形成这样的文化，还有这样的机制，还有这样的激励措施的话，那么这些东西都会得到发扬和光大。


主持人：上次也聊到了，就是在企业如何建立这种知识管理的氛围，就是今天我还想追问这个问题，就是企业可能通过强制性这种手段可能获得这种知识传承下来，就是说在碧桂园这块是怎么来做的？


梁德力：这块是这样的，也可以强制去做，但是这样做的效果并不好，就是他在企业知识管理的一个氛围是一种企业性，愿意从客户的角度讲关注自己的产业这是第一个方面。第二个方面企业也要有这样的文化或习惯去总结我们的产品，那么还要去总结去进行分享，像我们企业内部经常分享这种好的做法和不足，那愿意分享的话那就把这些好的问题去进行改进，如果企业在制度上去改进自己的不足，那大家也愿意去改进，挖掘这里面的一些战略。


主持人：其实您提到了，我们可能会要求企业的高层或者领导会有这种意识，就是这种意识他们怎么培养成为这种意识？


梁德力：首先是第一是自愿的，就是他自己有没有以客户为导向。第二就是客户的想法有没有渠道，有没有机会反馈到他这里，这个就不是说是管理者的，是我们有这样一个企业文化，把相应信息反馈到这里。再有一个大家关注的激励措施也好，激励措施就是在企业里面处理的方式会有什么不同？像我们海尔的话他的改进会给企业有什么改进，那么我们在去年的话也对这样的行为也给予了重奖。


主持人：其实在前一段时间我们也采取了另外一个CIO，就是他也在讲，就是他们会通过也是这种激励的手段 ，他可以通过这种奖产品，或者中奖去激励大家关注这种知识管理氛围，然后他们也就愿意分享知识。网友的问题，就是说我希望请教一下梁总如何建立战略的合作伙伴，通过哪些方面进行鉴别？如何控制其中的合作风险？可能这个问题和知识管理没什么太大的关系，你可以回答一下吗？


梁德力：其实他提出这个话题，就是他要如何建立战略的合作伙伴，那我们从字面上来讲第一是战略，第二是合作伙伴，那战略意味着什么？就是长期的合作伙伴，那长期的合作伙伴意味着什么？那就是说我们这样的伙伴必须有一定的实力，我们肯定不能找一个没有实力的，那可能一年半载他企业倒闭了，那这个叫做优势互补，我们需要他的信息化的实施，信息化的管理那这个伙伴能够提供这样的交火能力，那仅仅是交货能力是不够的，我们需要他的态度，那按照我们中国人的一个说法叫他必须要了解我们，因为太超前的话他可能不了解我们这样一个企业文化，也可能不了解我们企业现阶段的需求。那实际上就是要能支持我们短期的一个信息化需求，也需要支持我们三到五年的一个信息化需求。


主持人：另外这个里面他说如何控制其中的合作风险？


梁德力：其实前题有两块，今天上午在接受媒体采访的时候也谈过类似的话题，风险来自于哪里？来自于双方合作的项目需求，那么项目如果双方不确定的话，那实际上我们就很难评估供应商在交货当中，那我们只能去评估这个供应商是否满足这个能力。可能比方说我们包的这个桌子馅饺子，那我的客户可能是穆斯林就是这样的。


主持人：其实是这样，我想追问一个问题，其实我觉得他是有关连的，你在选择这种战略合作伙伴，或者说你控制合作风险的时候，就是这种是否会成为以后沉淀下来选择的一个标杆。


梁德力：其实这个在你选择的时候已经是一个方面了，第一个涉及到了你对供应商专业的判别跟你的专业有关，第二个对你的非专业知识有害，你比如说我们现在支持的很多大多数项目，很多供应厂商他叫顾问，但是我们叫供应厂商，但是他对业务可能不熟悉，那如果我们在这方面专业知识上更了解我们的业务，更熟悉我们的业务过程的话我们就可以判别他是否符合我们的业务流程，还有一个生活方面的做人做事，因为我们要清楚这个供应商是一个什么样的，如果一个纯粹的供应商或者一个公司在面对一个客户他也是很难面对的，其实在我们交货的时候技术不是问题，更多是对应的一些。


主持人：其实前一段时间，应该说存在技术管理这个领域很专业的一个人，其实有一个相似的故事是这样的就是他在招聘自己下属员工的时候，他会带着他去爬山会从各个层面去了解这个人，就和你刚才所说的要通过这种除专业知识之外的一种考核。


梁德力：因为这个是一样的，因为在我的校友南极第一任队长，他给到的一个说法也是一样的，我们除了他的专业知识和技能之外，我们还考核了他的生活知识，其中有一样可能大家都想不到，就是喝酒。喝酒的话是看他喝醉了以后的一个感觉，为什么要考查这个呢？因为考查队的是要在南极待上上百天，那看他孤独的环境下喝酒是否能承受，不能承受的话就不能成为成员。从这个案例告诉我们其实我们除了专业以外我们还要选择性格和素质的团队，企业文化氛围相适应的成员加入到我们这。


主持人：其实更多的我们就是说，就像老师收徒的时候先看这个人有没有品德。


梁德力：对，有没有基本素质，就是与我们的企业部门的文化有没有冲突，要符合这种价值观。


主持人：另外一个网友问了一个问题，就是请问梁总如何避免知识管理在落地时最后变成了文档管理？


梁德力：其实这个是这样的，就是说如何变成这种落地的文档管理是怎么样的？就是企业中有没有这样的机制，你要单纯靠制度的话是没有意义的。就像这个单循环的质量管理要求一样，你可以让他的循环过程，我们叫分析问题，分析问题避免问题然后再形成这样的机制，然后这种机制里面我们在告诉他你发生这样的问题之后会有什么代价，那么这样大家会去怎么样的？会去分享以前的知识，借鉴以前的知识经验，那如果企业以前有这样的知识他可以去借鉴。


主持人：这也就是我们之前也和几个专家在聊，其实知识管理分三步，就是如何把这种隐形的管理显形化，您怎么看这个？


梁德力：其实首先要告诉大家，就是说显性化的话首先要告诉大家这种知识价值在哪里，比如说我们分析过房地产内部一个东西的时候，其实我们也收集过这样的一些数据，比如说我们房地产的问题渗水啊，那我们能不能把这些隐性的东西变成显性的东西，把抽象的东西变成数字的东西，比方我们用数字来说明有多少问题是属于设计的问题，那有些问题是属于施工方面的问题，那哪些方面的问题又属于什么人员的问题，还有哪些属于什么样的问题，那如果属于这个设计方面的问题，我们在设计环节去改进，如果是属于施工方面的话那就再换施工单位，如果施工单位技术还可以但是人员态度问题呢，我们就换人员，那如果属于材料问题的话那就由我们材料方来去换材料，当把这些问题变成显性的大家能感受到的时候，那大家就会想我通过这样的东西去解决我现在的问题，因为所有的问题都是有根源上的，无论是技术的问题，人员上的问题，材料上的问题都可以去解决，那这些解决之后我们的工作更加顺利。


主持人：我不知道你看到没看到香港的人员说我的房子漏水了怎么解决，怎么办？就是如果出现这样的问题，厂商作为供应商来说，供应商怎么去在这个微博字媒体传播的时代如何把这个问题更好的去解决掉？


梁德力：这个东西他是这样的，他能发出去的时候已经慢了，肯定我相信很多业主不会第一时间发微博，肯定是想物业公司，这也是我们现在做服务业IT经理关注的问题，我跟我们的团队常常谈到我说我们IT部门就是一个服务部门，服务部门要做的好就是什么？就是一个酒店的门童，无论对你的客户不论是什么类型的你都要给他安顿下来，那他发到微博上是一个什么问题？就是物业管理体系出了问题，那当然实际上出了这个问题以后就是后话了，也是一个知识管理体系的问题。


梁德力：其实一路走过来的话，其实每一家公司都有每一家公司的风险，每一家公司都有每一家公司的乐趣 ，关键你对于这个企业有多强的好奇心，就是你在工作的话只要用心去做你都可以做的很好。就像我刚才讲，就算是炒一道菜，你稍微用心的话可能有滋有味。


主持人：就是能不能分享一两个有趣的故事分享两个。


梁德力：有很多，比如在华润的，在那的时候我可能花很多时间去整理业务流程，你写出来了以后你才对企业有了解，有认识，然后是怎么样的？我就花时间去了解业务，了解业务之后熟悉采购部门，熟悉业务，熟悉生产，然后我就知道采购部门一个月的销量，整个一个年大概耗物量是多少，在这个过程中我就发现我们很多的东西是严重的不配，就是有些东西可以满足我们企业生产两到三年，但是在这个情况下大概可以满足一年生产的量，那这个我们也是实际上无意当中去看到的，那在企业管理部门会议上就问我了你对这个有什么建议，其实这个完全是无意识的，后来他问这个问题的时候，我就说我们采购计划有问题。因为当时大部分华润经理都是香港人对大陆是有抵触的，我们去仓库看了一下然后再看一下我们流动量，再看一下我们采货单，那这个东西就是什么呢？就是你要在一个企业有话语权你就必须还要比他们了解业务。


主持人：其实就是你原来见不同的厂商，就是现在这种生意越来越难做了，原因是什么呢？原来是CIO更精明了，因为这种信息的不对称造成了CIO可能获取知识没有厂商更专业，在您看来怎么理解？


梁德力：一个是CIO在这种搏杀中成长了，因为有更多的业务流动给他提供更多的业务需求他也不断去学习去充实自己。另外一方面说明我们这个社会得到信息化的建设太快了，还有我们企业膨胀的太快了，就是信息化的人才成长严重不足，严重不足有一个问题就是比方实施工也好他们每几年就到这个企业，企业的快速膨胀就增加了企业人才的增加。那么他们在过程中的话就是很难去和一些有经验的CIO去沟通，那么他们自身上的不足会导致这上面沟通的一个弱势。其实这个东西并不是说很难你这方面的经验不够，比方说我们在一个项目在工作中的时候，我们一个项目经理是经常被老板娘说他没能力，但是我参加他们这个几次周会，就项目例会之后，有一次差不多20几人在厂的时候，他就说我们的项目经经理没经验，然后我就说你说他没经验我完全认同，我说我像他的时候我还不如他呢他比我强多了。他说如果项目经理都像你的话他就不在这里做了，他就做总经理的位置了，何况他拿的薪水还没你那么高呢，其实我们双方说的很平淡，实际上很在理老板就接受我这个说法，那么我们也从争执中调整过来了。


主持人：我们回答一个网友的问题，他说我一定要想听听这个问题，就是知识管理就要做到个人知识管理，请问梁总您是如何做到自我知识管理的呢？


梁德力：是这样的，就是知识管理就是自己有没有信心，去充实自己加强自己，这是最核心的。当时我就是作为一个参谋员，那这个参谋实际上跟外界的关系并不太多，那实际上你就要补充自己，那当时我就在补充会计考试，金融国际贸易的专业奖，那么利用那几天相对系统的学习了一下知识，学习了一下国际贸易，国际金融，如果没有那个阶段的学习积累的话，那现在就比较痛苦。那这个就是什么呢？就是你自己要去积累，去学习。刚才讲到前面谈到知识三个方面，一个本专业知识，一个非专业知识，还有一个生活知识，生活知识你愿不愿意跟朋友去交流吸取他们的知识。其实每个人给你一点建议的话，你有没有想到一百个人会给你多少个建议，你在不停的吸收这方面的知识，但是我们不能说我们要用到的时候才去学。


主持人：我是85后的，就是在公司年纪比较小，请问您在企业中是否有80后或者更年轻的员工？


梁德力：有


主持人：其实我去年我和另外一个厂商的朋友在聊的时候，他现在感觉到就是说尤其是85后的小孩特别难管，就是他的价值观完全不一样。就是他们有一次小员工85后的小女孩，他们开例会迟到了，然后他就说每次迟到扣一百块钱，然后他掏出两百块钱说我下次也不来，如果你碰到这种员工你怎么办？


梁德力：就是当你成为他的上司的时候就是你怎么样去关注他，去影响他，然后回过来讲他有什么需求，像我手下的员工，家里有别墅，有车，你给他的薪水就像油钱，其实你关注员工不是挣多少钱，是他的工作的舒服不舒服，那如果到你的部门的话他要成为这个总经理的话那实际上要很长的时间，很难去满足，那满足什么呢？他的幸福指数，比如你开心不开心。那怎么做的呢？比方说我们会跟他一起分享我们的快乐，我们会带着我们的员工每周四去打台球，然后我们会定期的家访，那我们总共40个员工，我已经去了30多个员工的家里。


主持人：那就有点像老师家访。


梁德力：对，你尽可能的去帮助他，他也能感受到温暖。另一个就是工作中你能不能为他承担一些责任，而且我们好的管理者是什么样的？成绩去分享，这个实际上就是你建立一种信任，形成你个人的人格魅力的时候，如果说当他遇到问题的时候你再训斥员工那他肯定没有信心了，那当他绝望的时候你把他拉出来的时候，他会怀着感恩的心跟你去工作。


主持人：有一个网友就是说今天要是有视频就更好，声音也行，可惜就是今天我们有些条件没有具备到就是向网友道歉，他接下来的问题就是跟刚才的很相似，就是说如何从这些新员工挖掘出理想的人才。


梁德力：是这样的，第一个先对我们自己的能力有要求，比方说你的专业技能，知识技能还有生活技能，为什么这样讲？就是你不具备这样的技能的时候，你很难挖掘就是你这个同事身上的一些亮点。比方说我们的同事在这里工作八年，十年的同事大家都认为他属于根本就不会有什么活动，根本就死气沉沉的一个人，大家都认为是这样的。但是他根本没有想到在组织上的活动过程中，我们去唱歌，我们去快乐，我们去爬山，然后晚上我们在外出旅游的时候，在发现与大家喝啤酒的时候，然后他疯狂的时候大家简直都吃了一惊，就是你在具体的实验中创造机会让员工尽情当享受和发泄，你才能发现他的一些亮点和不足，然后根据他们的亮点和不足你才能去选拔人才。第一次我们的一个经理都不知道怎么去主持，那是我们帮着去主持的，那第二年就是他主持的，那你如果不让他们具体的去开活动的话是很难发现的。


主持人：对，据说碧桂园有一个很疯狂的举措，就是每年年会有一个抽奖，有一个奖金积累的一个过程。


梁德力：是，这是我们原来是抽到就拿走了，后来我告诉我们部门是这样原来奖金是这样设计，但是抽到的奖品是多少就加进多少，比方现在这个奖品是500元了现在抽到你这里了你就得加500，然后你再抽的话又抽出来了就加1000，如果下面再抽到的话就再加1000。


主持人：这个一定要抽到员工手里吗？


梁德力：对，一定是这样的，一般抽完这个奖之后我们会再出一笔钱给大家抽，所以我们员工很惦记每年的年会。


主持人：这个是不是员工就是说我希望经理越来越多好。


梁德力：是的，那真的是忘不掉的，我们做法就是说搞活动的时候就是让员工同事要疯狂，要崩溃，如果做不到这一点就是我们管理者的失败。


主持人：其实这个目的就是刚才你说的让他们更疯狂把他们所有的都表现出来，那是不是通过这种方式也让他对公司更有一种归属感？


梁德力：通过这个让他感觉是一个家，在他有困难的时候比方我们这里谁生孩子了，谁结婚了，谁父母生病了我们都会去关心关注他，我们不光下去看，还带着同事去看。


主持人：我们回答网友的一个问题，就是您作为CIO是注重业务创新还是信息流程的梳理？


梁德力：其实我没有什么偏重，实际就是你这个都是一样的，在今天大家关注吃饭，开始解决吃饭问题，大家今天想K歌就解决K歌的问题，因为其实在企业发展过程中一段时间信息化可能要强，像09年的话管理有要求的时候那怎么办呢？那我想这财务肯定是收入汉字，输入文字那我怎么让他看到最方便的一个东西，那我就把我们管理体系的一个东西架上谷歌开发了一个管理调查，实际上我们管理输入任何一个文字就可以看到了，有点像区域的一个命名吧。


主持人：有一个网友问了一个问题是这样的，就是说知识管理一个重要的理念就是在恰当的时候，通过恰当的那种方式把合适的知识传递给正确的人，您怎么理解这种理念？


梁德力：是这样的，知识的传递就是说你要在他不关注的时候你给他讲他也记不住，比方说像我们小的时候冷了冻的你肚子疼，妈妈说穿上一件衣服吧，下次你再冻的时候你会记住的，但是平时你不会有感觉，这个需求要匹配。


主持人：然后是这样，他问了一个问题其实和我提纲里面的一个问题是差不多的，就是回到企业企业在做这种知识管理之前就是我们做好准备了才能做知识管理，还是说任何时候都可以开始？


梁德力：其实这个东西是很复杂的是地域的东西，你要是说现在就进行知识管理但是大家没有这个意愿你做了也是白做，那今天上午问我的时候我想聊什么呢？我们核心技术发展其实就是两点一个是效率的问题，一个是风险的问题。那企业在运行过程中这种体现的都是什么？不想把权利下放，为什么不想下放？有风险，那这种就把效率降低，那我们每次都想提高效率，那我们作为CIO来讲就是在管理过程当中注意到有哪些管理瓶颈，然后我们信息化管理手段可以提供哪些支撑，让他提升效益然后规避风险。


主持人：还有一个问题就是说在房地产做的风声水起，然后在建立的过程中有什么风险？


主持人：还有一个问题就是说在房地产做的风声水起，然后在建立的过程中有什么风险？


梁德力：因为这个CRP这个时间不长，这个大致上不会有太大差异，其实最大差异是在HR的部分，为什么在HR的部分呢？其实很多企业他的员工工作单位和系统里的实际单位处理的并不一致那我们怎么样去又要有系统上的处理，又要有形式上的处理这是我们思考的，比方说可能是集团的流程管理部的总经理，但是我们在给你发工资的时候并没有集团的公司，那他可能属于北京集团公司的一个员工，那我们怎么去考虑名誉上的管理和实际上的管理的问题。


主持人：另外就是说您有没有机会把经验出本书然后让我们学习学习？


梁德力：这个实际上有几个出版社也在找我谈这个事情，实际上做的不算成功吧，因为还有很多东西需要去总结，需要去提高，所以我想可能有一天把这些事情都总结的更好，那么再推荐给大家，还有包括我现在还在整理像我们内部一个项目管理体系的东西，这些东西我做完了以后会对整个行业做出一些贡献。


主持人：就是如果想出书的话会出哪方面的，就是有没有方向？


梁德力：实际上我们在整理一套完整的项目管理手册在整理，然后可能在这方面出一个指导手册的东西。


主持人：还有一个网友的问题，就是说正式管理是一个宽泛的问题，如果要做好的话是需要很好的学习品格的，就是这种您怎么看培养这种习惯的？


梁德力：这个跟我们生活中一样的，有些就像我们去法国的时候，去德国的时候，有些人可能看一下热闹就完了，有一些人看了之后就会有一些总结，其实人一生最大的东西就是你的激情和好奇，当你有好奇心的时候你就会研究一个究竟，在这个过程中你会把知识不断的吸收和运用，那比方说就像我们生活中的不论是做饭也好，待人接物也好然后这些你观察都变成一个东西，可能我们大部分人都把这个东西忽略了。但是作为一个管理者，作为一个CIO，其实我们往往在跟我们同事做传递的时候，你主要承担的角色是一个向导的角色。


主持人：有两个网友已经变成你的粉丝了，一个是想去碧桂园工作，然后一个是说你是我印象中的领导，完全是长辈完全不是领导的那种态度。


梁德力：应该是这样的，你不论是看《我的艺术人生》，还是看《一胜九败》看这几个也好，你会想到怎么样照顾好我的同事，让他们有激情工作，让他们开心工作，帮他们分担忧愁，那么这样的话这个部门他才会给你奖他才能更留恋你的奖，那么事实上这是对员工是最低的。但是我的员工被其他的部门挖走，不是流失应该是自动离失的，就像我在这个部门两年我们部门被其他部门挖走已经五年了。


主持人：有一个你的下属在我昨天发的微博上回了，您对他有什么话吗？


梁德力：其实他是我的一个同事，感谢他对我的支持和帮助，然后如果有机会的话再次进行合作，同时有机会的话来顺德。


主持人：最后想让你聊一聊给一些CIO他们一些建议，不管是管理还是对下属，还是自己技能上的，就是谈的更宽泛一些，就是CIO人们一些建议。


梁德力：我觉得是这样的，CIO第一件事是要学习不断去充实自己，这个除了专业知识外的话，我更希望他们看一些非专业知识，就像刚才我谈到的《一胜九败》等等的，这些东西并不是企业怎么样的，因为我们企业做大的时候企业做了走了哪些路子，然后我们这些CIO怎么去思考我们这个企业往下走的时候怎么去进行一个支持。第二个就是我们要进行一个生活知识支撑，因为你没有生活知识支持你很难引导你的同事灌输一个状态，我给我同事灌输一个健康生活，快乐工作，这是一个方面。再有的话就是我们要有良好的心态去培育我们的下属，但是如果一个成功的管理者不能培养出来优秀的同事，被其他部门所看中的话是一个失败的管理者，就像一个家长一样必须有这样的责任，让你的孩子成为一个对社会有价值有贡献的人，但是并不一定要说让他出人头地。在这里就是带领我们团队，或者带领我们同事走向成功，也希望他们在这个过程中能够去学到一些东西，能够对他们将来工作生活都有帮助，能够被其他部门所欣赏，因为只有他们被其他的公司或者部门欣赏的话他们才能有更大的价值，如果你没有的话他就没有太大的贡献。


主持人：对，你一直聊的时候就是说下属就像孩子一样，那我反过来问其实我们也经常聊，发现您对您的儿子就是教育特别有方，就是对自己培养下一代的时候您有什么一些经验，给大家分享？


梁德力：其实这个怎么讲？就是想跟大家讲，小孩的时候自己有孩子的时候应该早点关注孩子的教育，孩子的教育不是说我一定要加班成为什么什么样的人，因为刚才讲了三方面的知识，其实对孩子来讲是从他文化的知识外，更多是包括生活的知识。那像对于我们小孩来讲就认识3000多汉字，自己就可以吃饭穿衣服了，那为什么给他这样的技能呢？就是为了让他独立的去生活。然后让他更多的去接触社会，去关注弱势群体，那么比方说参加学生会工作很多是这样的，还有一个我想说培养孩子的话不要讲的太多，应该分析孩子的兴趣，你也不要说我这代人没实现的要在他身上实现，这样就是对待孩子一样就是健康生活，快乐学习不要给他太多压力，要跟孩子成为朋友这个是更好的选择，因为平等的心态会有一个平等的交流，这样的话才能更了解孩子懂得孩子。


主持人：今天非常感谢梁总接受我一个小时的采访，其实我们谈到很多的故事，今天十分感谢梁总，谢谢。


梁德力：好，谢谢。


主持人：在节目最后我公布下获奖名单，第三明星CIO网友问题征集活动中，网友何文彬的问题被采为最佳问题，稍后将有工作人员与您联系送出《IT经理世界》杂志3个月的订阅，欢迎各位网友继续关注e行网，继续关注我们《CIO百位明星在线》，谢谢。

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