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ITIL作为一个统一运维的语言体系是非常成功的，但作为一个可以实际落地的框架来说还存在很多需要有实操经验咨询顾问实施阶段补足的内容，毕竟作为一个规范必须得写粗线条才能保证放之四海皆准。所以楼上的问题是一个典型落地阶段面临的挑战，无法从ITIL书里获得直接的解答。

要回答楼上的问题，首先我们需要了解为什么新的管理体系与原有管理模式有冲突。ITIL的流程模式对组织模式和规模有潜在要求，在ITIL的书里从来没有仔细探讨过，但我们经过多年实践发现两个重要思考点，其一ITIL要求运维组织按照技术专业进行横向分工（服务台、操作一线、应用、系统、网络、机房等），而不能采用以项目为导向的纵向分工方式；其二，ITIL对组织规模有一定要求，我们的经验是20-50人左右的规模是比较适合ITIL标准流程，过小的组织和过大规模的组织都不适合套用ITIL标准流程。所以我们在选择走向ITIL模式之前，需要自我审视是否充分理解了ITIL？

对于大规模运维组织，ITIL流程可以套用，只需在标准流程上做适当调整即可。对于小规模组织，ITIL流程在岗位协同领域价值不大，但可以提供操作规范化、事后分析和闭环管理的价值。

操作规范化分成两个方面的内容，其一是运维过程的操作规范化，比如故障处理过程中诊断环节的规范化，故障恢复环节的规范化，变更审批环节的标准化规范化等；其二是事先可以明确安排的周期性运维工作，比如系统日清、数据备份、巡检等。

对ITIL实施过程中新老冲突，通常会面临几种情况：老员工自由惯了，一旦套上紧箍咒不习惯；资深员工对于一些日常标准化的操作带有两难情结，自己天天做吧有点烦，交给一线那些小孩做吧有点失落。所以，新老交替过程中的KSF（关键成功要素）可以归结为三点：其一保证走的路线和转型是正确的方向，必须适合本组织；其二，做好老员工的思想工作，同时老员工在新运行模式下的定位要清晰和得到技术骨干和老员工的充分认可；其三，第一把推动哪个环节一定要选准，对于很多组织服务台和事件流程不一定都是一阶段的必选。

综上所述，对于新管理体系与原有管理方式融合的问题，首先我们需要自问我们是否具备组织转型的决心？其次，规模庞大的组织可以主抓运维工作的多岗位协同，规模偏小的组织可以偏重在规划化、标准化和固化，规模适中的组织可以两手一起抓（两手一起抓是指目标，而不是过程，对于实施过程当然需要考虑先后次序）。

作者：BMC北亚区首席顾问毕巍
转自：BMC博客

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ITIL毕竟是一套从国外引进的最佳实践，实施过程中各公司会出现各种不适应。
ITIL的实施在IT部门来说是一项彻底改革，关键在于人和权的处理：
人主要指的是“老人”，要摆好位置，照顾好其情绪，实施起来才能得心应手。
权主要指要权和放权，放权者舍不得，要权者扭捏捏，把握好度很重要，否则会令公司大伤元气也未可知。

的确如此。。。

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