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作者：CIO发展中心/首席  方芳

　IT运维是一次不得不展开的变革，这场变革即给企业IT运维人员带来机会也带来了极大的压力，人们对于新型IT运维管理模式建设的核心思想是什么？新型IT运维管理模式应该包括哪些内容？如何进行组织分工及考核管理？如何划分层次？等等还存在诸多困惑，鉴于中国光大银行在新型IT运维方面的宝贵经验，以及该单位负责人姜岩在该领域的成就和贡献，今天我们邀请他参与我们的微访谈与大家一起分享交流基于ITIL思想的IT运维经验。
　　IT运维的基础和目标

　　姜岩首先强调IT运维管理工作是要有基础的，即IT运维管理工作的基础是监控及操作管理，其中：1）监控是运维的"眼睛"与数据来源，对于监控的建设，应用以应用整体监控管理思路为基础，主要内容为识别要监控什么、如何监控、如何报警、如何分析等；2）操作标准化与自动化管理既是运维的基础，也是降低运维成本的有效手段；这里，监控工作不是简单的监控工具采购与安装，而且对于整个IT生产环境的充分认识，能够建立有效的监控模型，并且做到监控报警与监控数据分析的互相配合；操作标准化是操作自动化的基础，通过操作标准化，解决各类操作的控制问题，例如批作业、自动巡检、故障处置等等。

　　谈及有效的IT运维管理对于企业发展的重要性以及为何要建立新型IT运维管理模式，他指出："如果一个企业的业务运行，非常依赖于IT系统，那么IT系统的稳定、安全、可靠运行就非常关键，这样，只有通过有效的IT运维管理工作，才能达到这一目标，所以IT运维管理对于这类企业的重要性也就不言而喻了。同时，IT系统也在快速发展，无论是复杂度、使用范围还是面临的运营压力，都是以月度为单位在快速变化，如果仍然采用非常传统的运行管理手段，难免不出现问题。"

　　针对于新型IT运维管理模式建设的核心思想这个问题，以及其划分层次，姜岩同样给详细的回答道："新型IT运维管理模式建设的核心思想是"将IT运维管理工作，由非体系化的模式建设为体系化的管理模式"，通过体系化的运维管理模式，将人员、经验、知识、工具及工作有效地整合在一起，起到互相促进的作用，同时也使得IT运维管理可量化、可衡量，为达到这一目标，建议新型IT运维管理模式应该划分为操作、控制、管理三个层次，其中：操作层是基础，主要管理目标是"各项操作、巡检的严格执行"、"记录操作结果、跟踪事件进程"；控制层是运维的核心，主要管理目标是"处理各类故障、知识归类整理、各类规范修订、日常维护与控制"，管理层是运维的灵魂，主要管理目标是"汇总各类信息、统筹分析与评估、解决重点问题、调配资源与流程。

　　新型IT运维管理模式除了核心思想值得关注，它所应该包括的内容也值得分享，进行组织分工及考核管理至关重要，对此，姜岩认为："新型IT运维管理模式应该包括传统的应用、系统、操作、基础环境的管理，还应包括运维质量、监控、IT服务等必要的新增管理内容，在传统运维模式中，一般是以系统管理员为主，按照每个人分管几个系统的模式管理，这种模式，很难形成有效的IT运维管理标准、控制运维管理质量，通过新型IT运维管理模式的设置，并配套设定工作范畴、标准，配以对应的考核指标，才能逐步将手工作坊式的运维管理，转变为工业化、标准化的管理模式，详细内容及各工作模块之间的关系。"

　　IT运维管理的目标主要是：稳定运行、全面控制、资源管理、标准服务，达到这些目标及其子目标，才能保证生产系统的稳定、可持续运行。其中：稳定运行应该包括：应用整体监控、事件处置管理、知识维护使用、变更发布管理等内容；全面控制应该包括：操作自动控制、安装规范控制、巡检全程控制、配置信息控制；资源管理应该包括：设备资源管理、资源性能分析、容量总体规划、数据资源管理；标准服务应该包括：运维服务标准化、技术规范体系化、运维架构规范化、制度体系层次化。

　　ITIL管理与IT运维的微妙关系

　　据调查很多企业CIO认为有效的减少IT运维成本一个主要的手段就是企业进行虚拟化，那么虚拟化以后，ITIL管理中需要哪些变化？姜岩认为，ITIL的基本管理思路不会有太大的变化，但是具体的运维操作手段上会有一定的变化，例如资源的分配与管理、监控预警等等。

　　那么IT运维管理的建设，是否需要通过进行必要的ITIL项目建设来完成？"IT运维管理的建设，是需要通过一定的ITIL项目建设来完成，但是ITIL项目建设，不简单等同于上ITIL软件、工单流转等等，而是应该以基础技术为核心，进行必要的工作流程调整，同时更重要的是将各类标准化内容进行落地，也就是说，流程是为了在运维工作中更好的落实技术，通过流程将技术规范化、标准化，将一些工作自动化。"

　　姜岩进一步透露，在实施ITIL之后，所有的岗位都是新的，例如系统管理员，虽然还称为系统管理员，但其工作内容、标准、职责等，是有较大变化的，另外是新增了一些岗位，例如监控管理、运维质量、运维经理等等，当然是否一定要包括这些岗位，要根据一个数据中心的规模和投入而定了。

　　新型的IT运维管理模式，进行标准化、规范化的工作很重要，对此姜岩也谈到："新型IT运维管理模式的核心就是在操作、控制及管理方面着手进行标准化工作，由此才能将手工作坊模式的运维管理，逐步转变为工业标准化的模式，例如，在故障处置方面进行标准化，需要考虑将面对哪类故障、如何判断、如何授权、如何处置、如何协调等等问题，然后将其进行标准化梳理。另外，在操作标准化、安装规范等方面，都是需要做细致的工作。"

　　除此之外，姜岩还为我们描述了IT运维与业务达到很好的融合的过程，"我们也是从传统运维->冲动实施ITIL->回顾反思->自主优化建设，这样一条路走过来的，您提到的与实际工作结合、人员工作分工及职责，确实是我们在3年前也非常困惑的问题，目前应该算相对的清楚一些了，不过确实不是一两句话能说的清楚，不过一个原则就是，自己先动手做，认真想，总有办法。我准备了一个IT运维的资料，要是方便，您可以先下载看看，然后我们就其中的问题，做深入探讨。"

　　同时，他强调，不同行业的IT运维策略和管理模式是有些区别的，大型组织运维和中小型运维的运作模式也有些不同。可能在IT运维工作时存在一些难点，但最终都会得到很好的解决。"不同行业、不同规模的企业，IT运维管理的策略与模式会有差异，但本质与核心内容无差异，差异主要体现在：1）重点目标不一致：例如某些行业是交易响应及质量为优先保障目标、有些行业是以数据的全生命周期管理为重点，等等；2）投入成本不一致：IT运维管理的落实，确实要考虑企业的投入承受能力，对应不同的投入，重点落实的程度和范围将有所不同，采购及建设的模式也不一致；通常运维管理工作中，最大的难点是如何获得优质的技术支持与能力，可能的解决方案是：外包合作、内部促进、横向交流等。"

　　"内外兼修"提升运维效能

　　当前在企业新业务层出不穷的状况下，运维成本自然会增高，怎样有效降低运营成本不可忽视，对此，姜言认为："运维成本会提高，但通过规范化、标准化、自动化IT运维手段，能够在一定程度上降低运维成本，另外，运维成本到底会不会高，高到什么程度，这与企业对于IT运维的要求是息息相关的，例如，要求关键业务系统24小时服务，每年的可用率要达到99.99%，那么成本一定是高的，否则不可能做到。由于很多公司还是在搞"基础建设"的阶段，企业大把的钱投向了设备、系统、项目开发等等，运维方面的人才和经验积累少。银行在7、8年以前，也是这样的状态，现在为什么运维成了关键，是因为银行承受不起系统故障造成的损失，我们的主管行长对我们说过一句话，他说，在我了解了运维工作以后我明白了，唯一能让我们这个行离开停业、离开破产的，就是你们信息部门。"

　　据悉，为了降低运营成本，越来越多主张IT部门转型和外包，是否IT外包行业马上将迎来一波大的发展机遇？企业IT运维是依靠企业内部还是选择外包，姜言认为这需要根据不同企业特点、规模、投入以及管理目标来决定，同时，外包是可以在不同层面、不同范围、不同规模进行，但，外包的策略要明确，例如：是简单的人力外包，还是某项具体工作的外包，或者进而是某一运维领域整体服务的外包，具体来说是：1）人力外包：通过外包解决人手问题，但需要自己规划工作；2）工作外包：通过外包解决某项具体工作的问题，例如小型机的巡检、变更、故障处理等；3）服务外包：通过外包将某块具体运维业务领域进行提升，例如监控管理与服务等；

　　姜岩用自己经历过的真实案例说明推动IT运维管理外部机遇真的很重要。"2004年，我们开始着手进行IT运维建设，打算以监控、操作自动化为基础，因为这块问题非常突出，也非常急迫，写了计划上报到行里，结论是可以研究，但目前没有经费。2004年底，项目却因为一次故障有了转机。当时一个贵宾用我们的卡消费，结果失败，贵宾联系了行里高层，大家都不清楚原因，逐层查询，最后找到我们，当时是周末，我恰好在外面培训数据库，返回行里检查，卡系统并没问题，之道查询2个多小时才找到原因，原来是当地分行的前置系统主机因电源故障宕机了，于是我们借此写了份详细的分析报告以及解决方案，致使项目顺利启动，因此，要想推动IT运维管理建设，有时候要靠外部机会。"

　　任何企业都应该希望IT系统可靠运行，IT系统已经成为企业正常运转必不可少的力量例如金融、电信、电商等等，要是没了IT系统，是完全不能运营的，没了强有力的IT系统创新能力，也完全丧失了竞争力。但不同企业对于IT的依赖程度、认识程度不同，同时企业资金投入等原因影响到IT运维的建设。

很好，学习了。

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