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提高IT运维综合管理能力，实现业务服务管理 业界谈论了很久的BSM概念，却鲜有听到符合国内用户需求的实现BSM的有效方法论或者解决方案。原因何在呢？我认为应该从基础谈起早期的IT管理尚未完成管理筑基，基础技术积累不过关上，有不少厂商在没有实现IT基础设施管理，在IT尚未管好就仓促想“融入”业务，因而造成管理的概念多于实质，口号多于实践。 如何开展业务服务管理，这要从IT综合管理能力谈起，从国内用户需求的角度谈起，了解用户现状实现中国式的BSM。观念问题是一个重要的因素，“三分建设、七分管理”的道理说起来很容易，但真正做到的效果却不容易。企业投入了大量的人力物力建设信息化系统，建成之后却并没有很好地利用起来，最重要的原因就是管理不善。运用到BSM如何落地的实践上，企业同样需要在内部建立以业务为核心的运维管理思路。
只有对业务具有支撑的能力，才是真正评价IT系统效用和IT部门的工作业绩的首要指标，进而形成一种“技术服务于业务发展”的企业文化，不断促进IT与业务的融合，提升企业的科技竞争力。在业务为核心的理念之下，我建议企业应从如下几步来实现业务服务管理，以为企业的业务运营提供有力的IT保障：
构建业务架构 明确业务系统是第一步
要管理好业务系统，IT部门首先必须懂得业务系统是如何运作的，从而明确业务对于企业的重要意义。对于业务架构的梳理，企业可以咨询专业的业务服务管理实施团队，也可借鉴行业内的成功经验，将自身的业务架构进行一一定位，进而针对不同的环节进行细致管理，方可确保完成业务服务管理的第一步工作。
业内大多数的业务系统都包含了业务应用系统、软件平台、硬件平台以及数据交换平台四大要素，因此IT部门就务必就一套完整的核心业务系统进行分解，定位其各环节的IT资源，进而把IT资源按照业务的视角展现给管理员。在此基础上才能建立业务服务视图，通过独特的业务视图，可以清晰地描述业务与IT运维之间的关联关系和IT服务的关键目标，便于实施监控和管理。
业务管理 核心运维综合管控是第二步
在构建好业务架构并建立好业务视图后，管理员就已经明确了一套核心业务系统的运作机理，接下来将是整个管理中最重要的工作，进行有效的业务管理。具体包括两方面，一是业务运行管理，二是业务使用管理。顾名思义，运行管理就是管理员通过管理系统实时掌握业务的运行指标参数，这些参数包括用户分布数据、环境数据、各类业务数据、业务运行指标数据、SLA数据等，而这些数据可以帮助业务相关人员更好地理解业务运营状况和机理，跟踪业务系统变化，更好地推进了业务部门的运营工作。
而业务使用管理也就是业务的在线使用情况管控，直接关系到业务系统健康度、饱和度以及运行质量。具体来讲，通过管理软件从网络流量中剥离出某特定业务的实时业务流量，投射到网络拓扑结构中，让业务用户的分布，各网络节点对业务的流动的影响“一目了然”综合管控 ，并在故障情况下为快速恢复业务的正常运行建立了快速的分析机制。从而帮助管理员解决最核心的问题，通过物理流量的分析，确定核心业务系统是否运行正常，降低了业务系统宕机率，更好地促进业务的生产运营。
业务关联分析 落实服务管理第三步
对于业务系统来说，历史数据分析，趋势分析、和服务质量的改进等等，都需要通过报表的分析来取得决策依据。因此管理员通过管理软件得出的业务系统可用性、故障分析、趋势等报表，可以全面掌控业务的运行状况和将来的运行预测，这对于企业的投资规划以及业务发展方向有着积极的指导作用，帮助企业去把握发展的契机和核心竞争力。
而通过对业务系统的综合管控，IT部门可以明确在响应IT事件时，对于企业核心的业务系统事件必须是最高优先级的。而业务部门也会要求业务系统得到全面支持，从而让IT部门去负责业务运行的负责支撑，二者通过SAL（服务级别协议）去找到一个平稳点。唯有落实SLA，才能提升业务的指标合理化、业务有效利用率、业务运行状态，以及改善业务容量、通道质量等业务指标参数。进而促进业务系统健康有序发展，为企业带来了更多的价值回报。
如果企业的IT部门以业务为核心转变管理视角，促使企业IT运维管理遵循三步走的规律，关注业务运行情况，这将是是提升IT部门价值的核心工作。走有中国物色的业务服务管理之路，建设中国式的业务服务管理系统，这是我们国内软件人从事这个行业多年来一直的夙愿。
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