敏捷转型委员会成立后，需要决议如何对组织内的管理层和全体员工沟通敏捷转型这个决定，以及转型的愿景。有的企业采取召开敏捷启动会的方式告知全员，自此敏捷转型正式拉开序幕。当然，有很多企业不喜欢让大家知道变革即将来临，希望在试点后看效果再决定是否正式开展。如果试点失败了，就当一切没有发生过。那么，企业应该正式宣告全员，还是非正式地进行试点？没有绝对正确的答案，这取决于组织的文化以及组织在当下所处的环境。

一家银行企业E，其科技部门决定开展敏捷转型，但是该企业的文化属于谨小慎微型，企业员工也希望安安稳稳地工作直到退休领取退休金，安度晚年。因此，企业管理层决定选择两个试点团队作为起步，并要求其保持低调，不要引起非试点团队部门主管的注意。

随着试点团队的效果逐渐明显，该业务部门的其他团队受其影响自发地加入敏捷的行列。于是组织的管理层决定扩大规模，扩大到试点团队所在的整个业务部门，但是仍旧控制沟通范围，没有主动通知其他业务部门。

这个企业所采取的策略是适合该企业自身文化的。如果该企业从第一天就大张旗鼓地宣告全员：“同志们！企业即将开展敏捷转型，每个人早晚都会参与。”这势必造成大家的质疑和抵触。因为这家企业的员工长期处在一个求稳不求变的环境中，对新事物小心翼翼。如果悄无声息地进行，试点团队也不会感到有压力。

但是，这样低调运作也有很大的弊端，即发展速度慢。大部分人也许听说了某团队在试点敏捷，但是不会想到跟他/她有什么关系；试点团队自己也不一定会认真对待，这样偷偷摸摸地做，给他们的印象是这只是试一试而已，过一段时间后一切恢复到从前。在这种情况下，企业无法成立正式的敏捷转型委员会，只能搞个非正式的小组，在一定范围内偷摸开小会。

反之，如果企业的文化不是这样抵制新事物，就可以通过敏捷转型委员会通告全员：我们面临什么样的紧迫性，为什么要转型，我们转型为了实现什么样的愿景。转型愿景的沟通会，可以通过类似“敏捷动员会”的方式实现。

企业C的业务线总裁李总，在决定试点敏捷的时候召开了多场敏捷动员会。

第一次动员会，他只召集了管理团队，让大家对转型的原因有所共识，并且与管理团队共同创立了转型的愿景，从而获得了大多数管理层的支持。当然，总会有人怀疑、私下反对，甚至公开反对，但是，我们不需要等到所有人都完全支持的时候才开始，因为永远不可能只通过沟通就获得所有人的支持。对于那些怀疑和反对的人，敏捷转型委员会需要私下继续做他们的思想工作。

选定试点团队后，敏捷转型委员会与团队的领导者私下沟通转型愿景，确定他们对敏捷的认可和对试点的热情后，召集试点团队全员开动员会。敏捷转型委员会亲自与试点团队的工程师对话，沟通转型的愿景，强调敏捷对整个企业的关键意义。从而，试点团队全员对自身要承担的使命有了认识，开始认真地学习和实践敏捷。

试点阶段结束后，敏捷转型委员会决定扩大规模，整个业务线全面转型。于是敏捷转型委员会召集所有部门的主管做动员会，会上邀请试点团队现身说法，分享自己敏捷之路的收获和感悟；此外，还邀请其他业务线的领导分享组织转型的经验。分享后，该企业召开闭门会议，让各部门主管畅谈自己的体会，是否愿意让自己的部门加入敏捷转型的行列。此时，相比第一次动员会，有更多的主管开始拥抱敏捷，但是仍旧有一些主管怀疑敏捷不适合自己的业务，希望从其他部门先开刀，自己最后行动。此时，我们仍旧不需要获得所有人的完全支持，因为那不太可能。那些个别不支持敏捷的管理者，敏捷转型委员会将继续做他们的工作。

敏捷转型委员会在获得绝大多数主管的承诺后，召集全员启动会，向全员沟通转型的愿景。在会上，试点团队再一次现身说法，讲述自己的体会。业务线总裁李总向全员表示转型的决心。

由此可以看出，沟通愿景是一个反复地、持续进行的活动。

敏捷转型委员会成立后，需要决议如何对组织内的管理层和全体员工沟通敏捷转型这个决定，以及转型的愿景。有的企业采取召开敏捷启动会的方式告知全员，自此敏捷转型正式拉开序幕。当然，有很多企业不喜欢让大家知道变革即将来临，希望在试点后看效果再决定是否正式开展。如果试点失败了，就当一切没有发生过。那么，企业应该正式宣告全员，还是非正式地进行试点？没有绝对正确的答案，这取决于组织的文化以及组织在当下所处的环境。

一家银行企业E，其科技部门决定开展敏捷转型，但是该企业的文化属于谨小慎微型，企业员工也希望安安稳稳地工作直到退休领取退休金，安度晚年。因此，企业管理层决定选择两个试点团队作为起步，并要求其保持低调，不要引起非试点团队部门主管的注意。

随着试点团队的效果逐渐明显，该业务部门的其他团队受其影响自发地加入敏捷的行列。于是组织的管理层决定扩大规模，扩大到试点团队所在的整个业务部门，但是仍旧控制沟通范围，没有主动通知其他业务部门。

这个企业所采取的策略是适合该企业自身文化的。如果该企业从第一天就大张旗鼓地宣告全员：“同志们！企业即将开展敏捷转型，每个人早晚都会参与。”这势必造成大家的质疑和抵触。因为这家企业的员工长期处在一个求稳不求变的环境中，对新事物小心翼翼。如果悄无声息地进行，试点团队也不会感到有压力。

但是，这样低调运作也有很大的弊端，即发展速度慢。大部分人也许听说了某团队在试点敏捷，但是不会想到跟他/她有什么关系；试点团队自己也不一定会认真对待，这样偷偷摸摸地做，给他们的印象是这只是试一试而已，过一段时间后一切恢复到从前。在这种情况下，企业无法成立正式的敏捷转型委员会，只能搞个非正式的小组，在一定范围内偷摸开小会。

反之，如果企业的文化不是这样抵制新事物，就可以通过敏捷转型委员会通告全员：我们面临什么样的紧迫性，为什么要转型，我们转型为了实现什么样的愿景。转型愿景的沟通会，可以通过类似“敏捷动员会”的方式实现。

企业C的业务线总裁李总，在决定试点敏捷的时候召开了多场敏捷动员会。

第一次动员会，他只召集了管理团队，让大家对转型的原因有所共识，并且与管理团队共同创立了转型的愿景，从而获得了大多数管理层的支持。当然，总会有人怀疑、私下反对，甚至公开反对，但是，我们不需要等到所有人都完全支持的时候才开始，因为永远不可能只通过沟通就获得所有人的支持。对于那些怀疑和反对的人，敏捷转型委员会需要私下继续做他们的思想工作。

选定试点团队后，敏捷转型委员会与团队的领导者私下沟通转型愿景，确定他们对敏捷的认可和对试点的热情后，召集试点团队全员开动员会。敏捷转型委员会亲自与试点团队的工程师对话，沟通转型的愿景，强调敏捷对整个企业的关键意义。从而，试点团队全员对自身要承担的使命有了认识，开始认真地学习和实践敏捷。

试点阶段结束后，敏捷转型委员会决定扩大规模，整个业务线全面转型。于是敏捷转型委员会召集所有部门的主管做动员会，会上邀请试点团队现身说法，分享自己敏捷之路的收获和感悟；此外，还邀请其他业务线的领导分享组织转型的经验。分享后，该企业召开闭门会议，让各部门主管畅谈自己的体会，是否愿意让自己的部门加入敏捷转型的行列。此时，相比第一次动员会，有更多的主管开始拥抱敏捷，但是仍旧有一些主管怀疑敏捷不适合自己的业务，希望从其他部门先开刀，自己最后行动。此时，我们仍旧不需要获得所有人的完全支持，因为那不太可能。那些个别不支持敏捷的管理者，敏捷转型委员会将继续做他们的工作。

敏捷转型委员会在获得绝大多数主管的承诺后，召集全员启动会，向全员沟通转型的愿景。在会上，试点团队再一次现身说法，讲述自己的体会。业务线总裁李总向全员表示转型的决心。

由此可以看出，沟通愿景是一个反复地、持续进行的活动。