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企业如何做好IT规划

制订IT规划不是CIO的个人行为，而是企业组织行为，必须成立“一把手”亲自领导的企业信息化执行委员会或信息化领导小组，成员包括企业所有管理层领导和相关部门领导，并与人力资源资部门、质量管理部门和业务管理机构形成项目协同制度，要按照细分的项目计划建立若干项目作业小组，落实各个部门的协作人员参与，不断征求企业领导的意见，不断获取企业各个管理单元、管理节点的反馈意见。同时，也要建立外部专家联盟，充分考虑供应商和咨询公司的意见。

一般来说，中小企业制定IT贵划的具体包括九个步骤：
第一步：战略审视
　审视企业业务愿景、企业战略发展规划、确立IT愿景（ITMission/Vision）和IS目标。

第二步：现状评价、识别约束
CIO必须替企业一把手发现和考虑一些基础性的商务问题，识别企业发展战略的约束条件和边界条件，进行关键性提示，而不能一味迎合超出企业可预见能力的雄伟蓝图。为什么企业需要IT？企业实施IT期望达到的目标是什么？实施会给日常运作及业务流程带来什么样的影响？除了IT，有什么其他方法达到同样的效果？遗憾的是，许多CIO忽略了这些基本问题，这就只能叫IT经理而不是CIO了。而这也就是为什么需要既精通技术又富有商务运作经验的管理人员来担任CIO这一职务，目的就是掌控事件的原因和结果。

第三步：建立IT组织
CIO必须直接指导IT部门的工作，但又不能事必躬亲，更不能包办代替。关键是要建立完善的IT组织，聘用得力的IT经理，IT经理必须是技术专家级人选，可以独立完成IT项目的管理和实施。要制订好IT部门的规则、任务和职责，保证IT部门不是一个简单的技术服务部门，还要是一个业务服务部门，能够快速跟踪支持变化的管理、应用系统开发/实施、IT项目管理、系统集成、数据管理、网络运作与管理、应用系统维护等。

IT组织架构应该得到企业战略决策层和业务管理层的充分认同。信息中心是一个全局性、综合性的管理服务部门。它的信息资源特点是控制点多、数据量大、准确率高、处理速度快、角色中立，同时，由于信息中心自身的技术要求，使得这个部门的人员相对单纯、可靠一些。所有这些特点，都使企业的最高决策层可以充分地依靠这个部门对整个企业的各个管理角落进行科学、有效地管理，并从人工不能达到的层次对整个企业进行多方位的调整和控制。

第四步：准备规划矩阵
针对IS方案研究和确立IT配套方案，关键是对于业务架构、业务流程、业务范围和IT项目范围、推荐IT应用、系统框架、推荐IT组织架构的细致思考和设计。

第五步：规划项目的启动
CIO应选择最佳的启动时机，简明扼要地做好一份启动规划工作的建议书（规范的商务计划书），结合企业经营和发展的现状和愿境，指出需要IT规划的基本问题，发现企业信息化的ROI（投资回报率）和EVA（经济附加值）。并慎重设计架构、遴选组件，设置里程碑，统筹各个部门参与规划和实施的领导团队，选择好的咨询商和外部专家、拟定阶段性任务达成的规划进度。

第六步：有重点的项目调研
收集初始信息、项目前期准备、现有案例的整理与消化、底层结构性知识的准备、调研方法的设计、调研计划和安排、设计问卷调查（基本情况调查表、管理状况调查表、主要流程调查表、现有应用系统调查表等）、充分的沟通和调研情况总结。这项活动的目的就是进行充分的业务分析与需求定义，完善和优化企业业务与信息流程。

第七步：识别信息化活动的边界和IT基础设施建设规划
　　定义IT管制与标准、列出工程项目活动、列出重复性活动、确定最优活动组合、确定优先序、项目成本、确定项目实施进度计划、撰写信息系统规划报告（定义系统之间的组织机构；定义不同的部件或层之间的相互关系；定义平台、数据和系统间联系的工具、协议和接口，实现可连接；制定IT资产标准化、购买、开发、实施、管理和淘汰的指导原则；推进不同系统间协同工作的能力；制定强化系统可靠性、稳定性、安全性、可延展性的各种措施和原则）。

第八步：改进和审批
管理层或IT经理（技术专家）可能会对CIO制订的规划提出质疑和可行性建议。一般情况是：机构与企业所处的行业环境和发展趋势；竞争对手信息化应用程度；新兴的IT技术发展趋势；业务发展战略和发展目标；业务用户对于IT的需求；差距分析，即现有IT/IS的优劣分析；IT规划的成果内容：流程优化/应用系统/基础设施/组织结构规则、主实施计划、下一步行动计划等，这些都是对正确的IT规划形成项目任务的关键，CIO必须认真对待，妥善处理。紧密联系COO和CFO，是CIO成功的关键。因为只有他们才会在项目前期综合考虑这样那样的考虑，提出甚至是"刁难"的问题，而这些才是CIO真正要认真对待的要害。CIO要服从真理和事实的真相。并将这些考虑融入整个项目规划和实施过程中（BPR/BPI）。另外，在规划和实施过程中，这些资深的管理者还能及时调合技术方案与商务战略相互冲突的部分，以避免冲突造成系统实施延误，并最终导致规划和项目失败。所以，CIO应该是一个既有原则性，又有灵活性的高素质的组织者。

第九步：确立IT基础设施、确立主实施计划、应用系统建设实施计划
任何IT规划的实现，必须首先打好基础。基础决定高度，结构决定速度
                                          
制订IT规划不是CIO的个人行为，而是企业组织行为，必须成立“一把手”亲自领导的企业信息化执行委员会或信息化领导小组，成员包括企业所有管理层领导和相关部门领导，并与人力资源资部门、质量管理部门和业务管理机构形成项目协同制度，要按照细分的项目计划建立若干项目作业小组，落实各个部门的协作人员参与，不断征求企业领导的意见，不断获取企业各个管理单元、管理节点的反馈意见。同时，也要建立外部专家联盟，充分考虑供应商和咨询公司的意见。

关键字：ITIL   Iso20000  IT规划

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企业如何做好IT规划

制订IT规划不是CIO的个人行为，而是企业组织行为，必须成立“一把手”亲自领导的企业信息化执行委员会或信息化领导小组，成员包括企业所有管理层领导和相关部门领导，并与人力资源资部门、质量管理部门和业务管理机构形成项目协同制度，要按照细分的项目计划建立若干项目作业小组，落实各个部门的协作人员参与，不断征求企业领导的意见，不断获取企业各个管理单元、管理节点的反馈意见。同时，也要建立外部专家联盟，充分考虑供应商和咨询公司的意见。

一般来说，中小企业制定IT贵划的具体包括九个步骤：
第一步：战略审视
　审视企业业务愿景、企业战略发展规划、确立IT愿景（ITMission/Vision）和IS目标。

第二步：现状评价、识别约束
CIO必须替企业一把手发现和考虑一些基础性的商务问题，识别企业发展战略的约束条件和边界条件，进行关键性提示，而不能一味迎合超出企业可预见能力的雄伟蓝图。为什么企业需要IT？企业实施IT期望达到的目标是什么？实施会给日常运作及业务流程带来什么样的影响？除了IT，有什么其他方法达到同样的效果？遗憾的是，许多CIO忽略了这些基本问题，这就只能叫IT经理而不是CIO了。而这也就是为什么需要既精通技术又富有商务运作经验的管理人员来担任CIO这一职务，目的就是掌控事件的原因和结果。

第三步：建立IT组织
CIO必须直接指导IT部门的工作，但又不能事必躬亲，更不能包办代替。关键是要建立完善的IT组织，聘用得力的IT经理，IT经理必须是技术专家级人选，可以独立完成IT项目的管理和实施。要制订好IT部门的规则、任务和职责，保证IT部门不是一个简单的技术服务部门，还要是一个业务服务部门，能够快速跟踪支持变化的管理、应用系统开发/实施、IT项目管理、系统集成、数据管理、网络运作与管理、应用系统维护等。

IT组织架构应该得到企业战略决策层和业务管理层的充分认同。信息中心是一个全局性、综合性的管理服务部门。它的信息资源特点是控制点多、数据量大、准确率高、处理速度快、角色中立，同时，由于信息中心自身的技术要求，使得这个部门的人员相对单纯、可靠一些。所有这些特点，都使企业的最高决策层可以充分地依靠这个部门对整个企业的各个管理角落进行科学、有效地管理，并从人工不能达到的层次对整个企业进行多方位的调整和控制。

第四步：准备规划矩阵
针对IS方案研究和确立IT配套方案，关键是对于业务架构、业务流程、业务范围和IT项目范围、推荐IT应用、系统框架、推荐IT组织架构的细致思考和设计。

第五步：规划项目的启动
CIO应选择最佳的启动时机，简明扼要地做好一份启动规划工作的建议书（规范的商务计划书），结合企业经营和发展的现状和愿境，指出需要IT规划的基本问题，发现企业信息化的ROI（投资回报率）和EVA（经济附加值）。并慎重设计架构、遴选组件，设置里程碑，统筹各个部门参与规划和实施的领导团队，选择好的咨询商和外部专家、拟定阶段性任务达成的规划进度。

第六步：有重点的项目调研
收集初始信息、项目前期准备、现有案例的整理与消化、底层结构性知识的准备、调研方法的设计、调研计划和安排、设计问卷调查（基本情况调查表、管理状况调查表、主要流程调查表、现有应用系统调查表等）、充分的沟通和调研情况总结。这项活动的目的就是进行充分的业务分析与需求定义，完善和优化企业业务与信息流程。

第七步：识别信息化活动的边界和IT基础设施建设规划
　　定义IT管制与标准、列出工程项目活动、列出重复性活动、确定最优活动组合、确定优先序、项目成本、确定项目实施进度计划、撰写信息系统规划报告（定义系统之间的组织机构；定义不同的部件或层之间的相互关系；定义平台、数据和系统间联系的工具、协议和接口，实现可连接；制定IT资产标准化、购买、开发、实施、管理和淘汰的指导原则；推进不同系统间协同工作的能力；制定强化系统可靠性、稳定性、安全性、可延展性的各种措施和原则）。

第八步：改进和审批
管理层或IT经理（技术专家）可能会对CIO制订的规划提出质疑和可行性建议。一般情况是：机构与企业所处的行业环境和发展趋势；竞争对手信息化应用程度；新兴的IT技术发展趋势；业务发展战略和发展目标；业务用户对于IT的需求；差距分析，即现有IT/IS的优劣分析；IT规划的成果内容：流程优化/应用系统/基础设施/组织结构规则、主实施计划、下一步行动计划等，这些都是对正确的IT规划形成项目任务的关键，CIO必须认真对待，妥善处理。紧密联系COO和CFO，是CIO成功的关键。因为只有他们才会在项目前期综合考虑这样那样的考虑，提出甚至是"刁难"的问题，而这些才是CIO真正要认真对待的要害。CIO要服从真理和事实的真相。并将这些考虑融入整个项目规划和实施过程中（BPR/BPI）。另外，在规划和实施过程中，这些资深的管理者还能及时调合技术方案与商务战略相互冲突的部分，以避免冲突造成系统实施延误，并最终导致规划和项目失败。所以，CIO应该是一个既有原则性，又有灵活性的高素质的组织者。

第九步：确立IT基础设施、确立主实施计划、应用系统建设实施计划
任何IT规划的实现，必须首先打好基础。基础决定高度，结构决定速度
                                          
制订IT规划不是CIO的个人行为，而是企业组织行为，必须成立“一把手”亲自领导的企业信息化执行委员会或信息化领导小组，成员包括企业所有管理层领导和相关部门领导，并与人力资源资部门、质量管理部门和业务管理机构形成项目协同制度，要按照细分的项目计划建立若干项目作业小组，落实各个部门的协作人员参与，不断征求企业领导的意见，不断获取企业各个管理单元、管理节点的反馈意见。同时，也要建立外部专家联盟，充分考虑供应商和咨询公司的意见。

关键字：ITIL   Iso20000  IT规划