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好处

每个组织的目的都是实现其愿景、使命、战略、目标和方策，即意味着都必须采取适当的活动。为了能够控制日常运行中执行的一系列活动，管理从服务链的开始到结束的所有活动和环节是非常重要的。

举个例子来说，1家餐厅可能随着季节的变化，需要购买新鲜食物。厨师需要共同展开工作以提供同一口味的菜肴，而接待人员不应该在风格上有重大不同。餐厅只有在一个较长时间内提供相同的高品质服务时，才能获得较高的评价。情况并非总是如此：接待人员会有变化，成功的方法可能不会持续，并且厨师往往离开餐馆去开办他们自己的餐厅。提供持续的高品质产品及服务也意味着作为组成部分的服务需要互相配合：厨房越好越有效地配合，就可以向客人提供越高品质的服务。

适当的活动包括购买蔬菜、记录、订购宣传材料、接待客人、收拾桌子、剥土豆和冲咖啡。仅仅拥有这样一个非结构化的清单，那么有些事将被排除在外并且工作人员可能被搞糊涂。因此，结构化这些活动是一个较好的主意。最好这些活动以这样一种方式进行安排，让我们看见每个组的活动如何有助于实现业务的目标以及它们是如何相关的。

活动的逻辑组合导致了一个明确的可以监控流程质量的转移点。在餐厅的例子中，我们可以分离采购和烹饪职责，从而厨师不需要购买任何东西，可以专心于他们的核心职能活动。

虽然大多数业务是分层组织的，并且各个部门负责一组雇员的活动，但IT服务通常依赖于几个部门或者学科。例如，如果有一个为用户提供进入位于中央电脑上一个记录核对程序的IT服务，那么这将涉及若干学科（同上）。计算机中心必须使得程序和数据库能够被访问，数据及电信部门需要使电脑中心能被访问，以及个人电脑的支持团队需要为用户提供访问此应用的接口。

跨越几个部门（团队）的流程可以通过监测质量的特殊方面来监控其服务的质量，如可用性、能力、成本和稳定性。然后一个服务组织再试图将这些质量方面与客户需求相匹配。这种流程结构可以确保交付服务的良好信息是可用的，从而使服务的规划和控制得到改善。

此外，流程结构的描述提供了一个都包括了IT组织的共同的参考点，它是稳定的，这有助于在重组中或重组后保持IT服务的质量。这其中包括了供应商和合作伙伴的改变。这使得服务供应商对组织变革更加不敏感，而在其他方面则更加灵活：他们能够不断地使自己的组织适应变化的条件，但保留流程的核心部分。举例来说，商店就可以以这种方式，在装修改造期间继续营业。然而，现实中可能会带来一些实际问题，使它在实践中比理论中看到的更加困难。

IT服务管理涵盖了IT部门的所有各项活动。这些活动被划分为很多流程，当它们被集成起来的时候，就提供了一个有效的框架。这一框架提高了IT服务管理的能力和成熟度。这些流程涵盖了一个或多个来自IT组织的任务，如服务开发、基础架构管理和服务的支持。这种使得能够使用独立于组织的结构来描述IT服务管理的最佳实践。

特性

流程是指在完成既定目标的一组结构化的活动集合。

当将活动纳入流程时，我们没有使用现有的任务分配，也不使用现有的部门划分。这是一种有意识的选择。通过对流程的结构进行选择，我们常常可以指出该组织中的哪些活动是不协调的、重复的、被忽略的或不必要的。相反，我们更着眼于流程的目的以及与其他流程的关系。

如果一个组织的流程结构被清楚地描述，那么它会显示：

·必须做什么；

·预期的输入和结果是什么；

·如何衡量流程是否提供了预期的结果；

·一个流程的结果如何影响其他流程；

在过去十年中，IT服务管理一直是被称作信息技术管理的流程和面向服务的方法。从基础架构到流程的转变已经为将IT服务管理作为一个流程和以客户为中心的学科铺平了道路。

流程应始终有一个确定的目标，IT服务管理流程的目标就是促进IT服务质量的提高。质量管理和流程控制都是组织及其策略的一部分。

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