毫无疑问，中国咨询业目前尚处于非常稚嫩的阶段，我们用数据来说话：IBM全球咨询在收购普华永道咨询业务后，摇身变成全球最大的咨询公司，2003年收入超过150亿美元。这是什么概念呢？北京市的咨询企业目前已经超过7000家，咨询业从业人员约30万人，年营业总收入10亿多美元。而根据中国国家统计局第一次工业普查的数据，2005年中国咨询业收入达到503亿元人民币，合折60多亿美元。也就是说，整个中国的咨询业年收入还不及IBM咨询业务的一半。一个国家的咨询业收入还比不上一个公司的，这种差距怎么不让人吃惊呢？
不过也没有什么奇怪的。人家麦肯锡公司81岁了，科尔尼公司68岁了，波士顿公司44岁了……中国咨询业才诞生几年？中国发展市场经济也就20来年的功夫。从20世纪50年代到80年代的漫长计划经济时期，企业的决策主要靠领导拍脑袋，管理主要靠领导耍嘴皮，人事主要靠领导扯裙带，计划主要靠领导下文件，财务主要靠领导批条子……永远没有对与错，关键是屁股决定脑袋，此时咨询业就完全是不合时宜的。领导干什么难道还需要咨询你？笑话。然而，在一些关系到国计民生的重大政策问题上，脑袋拍多了也就拍出了大问题。于是在80年代，政府又开始倡导决策民主化和科学化，出现了由国家各大科研机构和高等院校的人才组成的官方咨询机构，如原国家计划委会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”，等等。到了90年，一些路边发名片的“点子”公司忽如一夜春风来，千树万树梨花开。而这些“点子”公司并无专业管理人才和管理知识，并不是严格意义上的咨询公司。直到90年代下半叶，中国本土才诞生了一批正规的咨询公司，同时由于跨国咨询公司的进驻，中国企业才逐步知道还有咨询这玩意儿。
本土咨询一直处于彷徨之中，方向与前景不甚乐观。我们从本土知名咨询公司汉普的屡次易主，可以看出本土咨询的焦虑与不安。2002年，“本土咨询第一人”张后启为了解决资金问题，出让汉普咨询51％的股权给联想，作价5500万港币。后来，联想又将汉普转给亚信。2005年底，联想亚信将旗下的汉普管理咨询(中国)有限公司出售给该公司的管理团队，作价2500万元。于是汉普又回到了它当初的起点，买来买去，汉普当初的管理层好像是赚了，但也反映了汉普贬值了。频繁易主，要么就是香饽饽，要么就是烫手的山芋。汉普显然不属于前者，也不属于后者，据亚信的说法，只是剥离低利润业务而已。既然是“低利润”，不等于无利润，只是盈利能力不强而已。近年动荡的本土咨询公司还有很具潜力的远卓咨询，为了“获取全球资源和经验”，选择了被跨国咨询公司凯捷兼并，7年筑建的远卓品牌从此退出历史舞台。这些只是本土咨询公司几条大鱼的行踪，更多的小鱼小虾还不被人们关注，消亡与并购都是时有发生的事情。没有人给予本土咨询业作出前景的咨询，就像天天给别人看病的大夫却医治不了自己病，很具讽刺意味，也很正常。
以前一流的人才在搞政治，二流的人才在搞经济；现在是一流的人才在搞实业，二流的人才在搞咨询。只有当一流的人才也在搞咨询时，则表示中国咨询业已经成熟壮大。人才是咨询公司最重要、最核心的资产，失去了人才就失去了一切。在咨询公司的具体操作过程中，随着各种咨询工具、流程和模式的问世，对咨询师个人能力和综合素质的要求，高于知识要求和经验要求。例如北大纵横咨询公司在做企业文化咨询时，就发展了一套完善的程序，掌握这套程序大概只需1周时间，然而要实施好程序的每个环节，就取决于咨询师个人的能力和水平了，不同的人做出来的结果肯定有境界的高下之分。很多时候，管理的水平是“功夫在诗外”，MBA当然比普通人强一点，但顶级人才未必需要读MBA，因此咨询公司招聘人才的时候也往往是不限专业、不限于高学历，为的就是尽可能网罗方方面面的人才。
然而，留住人才需要好待遇和好平台。本土咨询公司经常通过低价竞争接单，造成低利润，进而留不住人才。还有一些人才开始流向洋咨询，以前是本土咨询去洋咨询那里挖人。没有人才就无法为客户创造价值，如此就会形成恶性循环。咨询业是需要品牌支撑的行业，企业只有树立了品牌才能做大做强，而本土咨询业的品牌影响力都非常弱小。尤其在与洋咨询竞争过程中，本土咨询显然处于劣势，中国大型和特大型企业90％的项目都被洋咨询包揽。除此之外，本土咨询业还面临市场不规范、鱼龙混杂等诸多问题，亟待行业的自律和法律法规的完善。
也许需要时间的沉淀，现在下任何结论都为时过早。中国本土咨询业需要经过10年、20年甚至更久的市场磨练，才能开出一朵朵奇葩。
“管理气功师”乱象
当今讲坛上，有两种人很受欢迎，一是“气功大师”，一是“管理大师”。由于这两类“大师”有很多共同特点：目的都是赚取钱财，手段都是云里雾里吹嘘，效果都是众人一无所获，因此有人干脆将那些“管理大师”尊称为“管理气功师”。管理气功师们都很忙，四处忙着开班发功，嘴皮子翻云覆雨，天花乱坠，内容基本上没有什么技术含量，但一般能唬住不知深浅的听众。（当然，这里不是指所有的培训和咨询界人士，我们应该相信大部分培训与咨询界人士都是具备真才实学的。这里说的只是一小撮。）
一位姓刘的大师被某公司请来讲授企业文化，滔滔不绝讲了一天，除了让大家听那些马路消息和杜撰的搞笑段子外，就没有其他有用的内容，我耐住性子听了一天，后悔不已。而大师收取了1万元的出场费后，飘然而去。有趣的，一个月后，我在新浪网上看到一篇博客文章，写的是作者听了一位大师的讲座，里面有什么什么有趣的例子，云云。我一看姓名，正是刘大师；再看内容，居然与我上次听的一模一样。这位大师也真是的，在不同的地方改一改案例好不好，难道就真要凭那几张一成不变的PPT混一辈子不成？这种千篇一律的讲座不是他一个人的专利，就连红得发紫的余大师，讲来讲去也就那么几个故事，大家都听出老茧了。
为什么大师们总能赢得那么多信徒的追捧呢？首先是大师们迎合了市场需求。别看很多人当了企业的管理者，其实他当初也是从最底层员工做起的，并不真正懂管理，或者对管理是一知半解，心里发虚，有危机感，急需充电。在竞争压力越大的地方，职场人士的危机感越强，于是经常去参加各种培训班、各种讲座，掏钱购买录像资料，以及大师们的书籍。大师们赚钱也毫不含糊，一套光碟动辄几百上千，看你们白领有钱，不宰你宰谁。
其次，大师们也都是包装的高手。只要你听一位大师的讲座，首先会发给几页讲座资料，其中关于大师的简介一般没有一页纸是写不完的。至于头衔，你可以去数一数，一般都在20个以上；还有学位，获得英美知名大学博士的大有人在；再有经历，一般都担任过国内或者国际知名企业的CEO。看着这些光环，芸芸听众基本上只有顶礼膜拜的份了，根据心理学，这叫晕轮效应，此后无论大师怎么讲，大家都认为受益匪浅。一句相同的话，如果从隔壁王二麻子口中说出来，你觉得是一句废话；但如果此时从大师口中说出，你会欣欣然记在笔记本上，下面还划上波浪线。
某些管理气功师们除了搞培训外，还有人混迹于咨询公司，为客户做项目。这时发功的不是一位大师了，而是一群大师，功力自然就更强了。他们会包装成强大的阵容，如果你请了他们前来洽谈，开门你会吓一大跳：一群人个个西装革履，头发和皮鞋锃亮，手提笔记本，一脸凛然之气，眼镜片上闪烁着智慧的光芒。不用害怕，他们不是黑社会，也不是来讨债的，而是来帮你做咨询的。他们会在你公司呆上几天，收集资料，找管理层谈话，发放调查问卷，签订项目书等等。接下来，他们就消失了。干什么去了？据说搞市场调研去了。但有个不争气的家伙暗地透露，他们是逛街去了。然后他们通过网上搜索了一些数据，东拼西凑，就做成一个非常非常精美的PPT。有人经过比较发现，世界上PPT做得最漂亮的不是大学老师，不是电脑高手，而是这些咨询大师。总之看完了PPT，你就无话可说了，掏钱吧。
中国的咨询行业还不规范，仅仅深圳就有20万从业人员，有些公司只是路边发名片的“点子公司”之升级版，自然是鱼龙混杂，良莠不齐。有些公司确实有它的长处，但在宣传上将自己说成无所不能，这就是不负责任了。并且，总有一小撮管理大师在破坏咨询业的形象。这是黎明前的乱象，中国本土咨询业不久会迎来一个令人满意的明天。
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毋庸置疑，对于那些已经进入中国十年甚至二十年的国际咨询公司来说，每一家现在都可以开出一长串耀眼的本土客户名单，在这些名单中出现的都是中国最有钱的企业或者是中国最有名的企业，都是让中国本土咨询公司羡慕甚至是嫉妒的名字。但咨询的效果到底如何呢？这就是个充满争议的话题。要解决这个问题，笔者认为，我们必须首先明确本土企业请国际咨询公司的目的是什么？他们为什么宁愿花1000万请麦肯锡做个战略规划却不愿意花50万请本土的咨询公司做？他们的目的达到了吗？如果这样的目的达到了，那咨询就不能说是“没有效果”。
聘请国际咨询公司的目的，看来最重要的有这么两个。首先是“国际化”。如果我们仔细观察的话，就会发现聘请“麦肯锡”做咨询的中国公司往往都是希望成为国际化的公司，或者至少是希望别人（这里包括领导、投资者、客户等等）认为自己在往国际化的方向迈进，在学习国际先进经验，在按照国际惯例办事。既然如此，那除了聘请“麦肯锡”外似乎别无选择，因为它就是“国际”的代表，聘请了它也就等于是为自己贴上了一个“国际化”的标签。这一点对于那些希望在海外融资的企业来说更是如此，因为没有这个标签国际投资者是不可能向你投资的。
现在中国的企业在A股市场上市，都知道要聘请投资银行做顾问，却不知道在国际资本市场中，你往往还需要聘请象麦肯锡这样的战略顾问。因为你要想融资，首先就必须告诉投资者，你是一个什么样的公司？你的核心使命是什么？你的业务组合是什么？更重要的是，你还必须许投资者一个未来，告诉对方你的远景目标是什么？可以给对方什么样的回报？所以，人们常说，企业上市的关键就是要讲好一个“故事”，而这样的故事自然是由“麦肯锡”来编比较好，因为只有他们编的“故事”国际投资者才会听、才会信。
要真正实现“国际化”，还必须建立完善的法人治理结构、清晰的组织结构、规范的管理流程、严格的业绩考核，否则也很难吸引到国际投资者。这都是国际咨询公司向我们兜售的理论，自然也是他们所服务或者说擅长的内容。对于中国企业来说，那没办法了，为了上市圈钱，就接着请他们做咨询吧。中国电信在上市之前聘请麦肯锡进行“业务流程重组”其目的正是如此。在一篇新闻报道中这样提到[3]：“在中国电信高层看来，与国际市场共舞的另一面是需要中国电信的内部再造，聘请麦肯锡操刀的昆明、苏州两地的流程重组试点就是这一计划的第一步。‘投行方面非常关注流程重组，在酝酿上市前后，至少有中金和大摩两家投行来听取了有关报告。’参与流程重组较多的中国电信北京研究院决策研究部蔡晓玫说，流程重组可以被认为是中国电信运营机制走向国际化的一个重要动作，走出这一步对于中国电信的海外上市推介会起到重要的作用，聘请麦肯锡操刀流程重组将是中国电信的重要卖点。”
第二个目的是“科学化”。我们都知道，现代企业制度的核心就是“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”。可怎么体现自己的“管理科学”呢？请国际咨询公司无疑是一条有效的路径。因为他们就是“科学的化身”，是当代的“赛先生”。通过请“麦肯锡”来做管理咨询，可以告诉股东、客户、政府、媒体等等自己的管理是多么科学，或者至少表明自己在往“科学管理”的道路上迈进，而如果是请国内的咨询公司自然达不到这么好的效果。
所以，笔者发现一个很奇怪的现象，如果一家中国企业请了本土咨询公司做咨询，他们自己往往是不会宣传的（此时对外宣传的是这些本土咨询公司）；而如果是请了国际咨询公司做咨询，那可能就会大张旗鼓地进行宣传——比如放在公司的网站甚至是放在“企业简介”这样的栏目中（有趣的是，这些国际咨询公司反倒很少主动提及他们具体服务的中国企业）。这个时候，这些国际咨询公司成了他们对外宣传很大的一个卖点；这个时候的目的，可能不再是上市融资，但却带有市场营销的性质。比如，我们看到大的如中国某纺织集团，在网站上这样描述：“在国际知名战略咨询公司协助下，总公司制定了中长期发展战略”；而小的如重庆某房地产集团，在“公司简介”中告诉我们：“集团作为一家民营股份制企业，在其发展历程中还特别重视管理的规范化、科学化。2000年10月，集团公司与世界著名的管理咨询公司——罗兰•贝格国际咨询管理有限公司合作，对整个集团的组织结构、运行机制、管理流程、薪酬体系等按照国际标准进行了设计，实行一种全新的管理运行模式。”
在这个目的下，其实请什么咨询公司、做什么咨询都不再重要了。只要他们是声名显赫的国际咨询公司就行，因为企业需要的仅仅是他们那块“招牌”。以炮轰海尔而一战成名的成一虫，曾经在网上发表文章《说说我与麦肯锡打交道的几点体会》。文中提到“一把手引入外脑咨询时往往别有用心”，其中有些观点可以作为这个目的的补充，它包括：
(1) 企业盈利可观，但看到未来会竞争激烈，需要请洋咨询来打气与增强自信。他们经过咨询之后会想：“嗯，外脑、洋人也就这些想法，我们也知道呀，估计竞争对手也没别的办法，咱们大可不必太害怕。”
(2) 为了对外宣传鼓吹的需要。好象很威风似的，我们花了多少钱请什么机构来咨询，可以炫耀。
(3) 非常重要的一点：为了推进改革，故意花钱，花钱之后领导可以跟下属说，你们看我都花了几百万了，不执行，不做好，说不过去吧——钱成了重压与说词。只有钱多了，大家才会重视。
总的来看，如果说企业是基于“海外上市”的目的去聘请国际咨询公司，那么只要企业最后从国外圈回钱来了，这个咨询项目就应该是一个成功的项目；而如果企业是为了宣传自己的“科学管理”而去聘请国际咨询公司，那甚至在这个项目签约的时候，这个项目就已经成功了，因为企业的目的已经达到了。
正因如此，很多人把中国联通这个项目作为麦肯锡的一个失败案例而大加渲染，笔者却不敢苟同。比如有的人批评麦肯锡帮助联通制定的发展战略有问题，但事实上，联通正是以麦肯锡编制的战略作为向海外投资者“讲故事”的基础，并最终于2000年6月22日在香港成功上市；而且据说这个战略“还清晰地显示出公司业务的潜在价值比原先认定的价值高出三到四倍”，从而使联通获得了更高的股票发行价格。也有人批评麦肯锡帮助联通制定的事业部制的组织结构有问题，但却忘了这样一种组织结构正是国际投资者所推崇的组织结构；而且，通过聘请麦肯锡来设计组织结构，至少已经达到了体现“科学管理”的目的。
比如，笔者在《2003年甘肃省信息化年鉴》中就看到这样的表述：“从2000年开始，中国联通甘肃分公司按照由世界著名的麦肯锡管理咨询公司提供的咨询意见，参照国际上行之有效的企业管理模式，结合公司的实际情况，重新设计了公司的组织结构和管理体制。将组织结构按照不同的职能划分为职能部门、产品业务部门和共享服务部门三个子系统。公司内部共设置了15个部门。公司组织机构调整以后，各部门的责权利更加明晰，协调统一、科学有效的运作机制正在逐步形成之中。”
特别地，如果是为了融资的话，那国际投资者喜欢什么样的战略，咱们就制定什么样的战略；喜欢什么样的组织结构，就让咨询公司设计什么样的组织结构；要知道，这无非就是个“故事”而已。但同时，这也仅仅是个故事而已，绝对不能当真。企业绝对不能把这个写在纸上的“商业计划”，真的当成是落在实处的“行动指南”。如果真的如此而遭遇挫折的话，那绝对不是咨询公司的错，而是企业的错。
比如联通要上市，国际投资者肯定会要求你做明确的战略定位、做清晰的市场细分；那我们相应制定“GSM网以大众用户为主，中高端为辅；而CDMA网以中高端用户为主，大众用户为辅”的策略可能就会让资本市场觉得是一个清晰的竞争战略；但在实际执行过程中，则完全可以根据市场情况不断调整。不过，联通似乎就犯了把“故事”当真的错误。
在2002年CDMA网正式开通后，联通提出当年发展700万户的战略目标，在产品定位上则走高端路线，提出“高技术含量、高价格、高端用户”的“三高”战略。但在实际执行中却遭遇巨大挫折，“从2002年1月至6月，联通CDMA的入网用户总数才只有100来万，其中还包括从长城网转来的40万用户，平均下来，每个月联通CDMA只有15万左右的用户入网。最后，联通CDMA被迫退回了低端。而出乎联通和麦肯锡意料的是，重新回归低端定位的联通CDMA入网用户每个月都以近100万用户的数目激增。2002年6月10日，联通CDMA入网用户仅100万，同年8月，激增118万户；9月25日，飙升至300万户；10月15日，400万；年底，联通终于有惊无险地完成了CDMA网络700万用户的入网目标，仿佛坐了一趟‘过山车’。”
追根溯源，人们把联通高端战略定位的失误归罪于麦肯锡在2001年下半年为联通出具的一份名为《中国移动通信运营市场分析报告》的材料。据说在这份报告中，麦肯锡为联通给出的建议正是“凭借CDMA公认的技术优势——争抢中高端用户市场”。于是，人们又展开了一轮对麦肯锡的猛烈批评，比如《21世纪经济报道》在2002年10月22日的报道中就直接以《一年700万户难煞联通，麦肯锡CDMA方案有失误？》为题展开报道。不过，这样的批评并没有得到联通方面的支持，联通一直认为它的营销策略是听取了包括厂商、投行、客户等各种意见后决定的，与麦肯锡并无太大的关系。《财经》杂志就曾经撰文指出：“因为有媒体把此事与麦肯锡咨询公司联系在一起，麦肯锡中国区总裁欧高敦亦因此给王建宙打了电话。据说，王在电话中对欧高敦说：‘我可以说两句话：第一你很清楚这不是麦肯锡给我们制定的战略，第二现在来谈论高端战略是对是错为时太早。’”
更重要的是，即使麦肯锡出具了这样一份报告，并提出了这样一个战略，笔者也认为这更多地是出于资本市场的考虑，双方应该一开始就知道这是一份写给资本市场而不是写给自己的“战略”。在为了完成本章所进行的相关资料收集中，笔者找到了这个观点的佐证：最早把联通的CDMA策略与麦肯锡联系在一起的应该是2002年1月17日《北京晨报》的一篇报道，报道的标题就是《联通CDMA如何安抚香港资本市场，麦肯锡出谋划策》。文中指出“联通搞CDMA，最不敢轻心的就是资本市场”，而根据麦肯锡的建议去力拼中高端用户市场，其实“一半是做给资本市场看的”。
所以，笔者始终不认为麦肯锡在联通项目上是个失败案例。因为一个项目是否失败，取决于我们开展这个项目之初的目的是否达到；而如果企业一直都是为了前述两个目的去聘请国际咨询公司的话，那“麦肯锡”在中国应该基本上没有失败案例，或者说他们在中国将永续辉煌。但是不知道到底应该是幸运还是不幸，越来越多的中国企业确实是因为希望改善自己的产品经营或者内部管理而找上“麦肯锡”，也或者是因为“麦肯锡”认为自己确实有能力帮助中国企业不仅仅在资本市场，而且是在产品市场或者内部管理中创造价值因此主动上门去为企业提供服务；总之，双方基于其他的目的展开了咨询合作。而在这样的合作中，我们就发现了一些失败的案例，看到了国际咨询公司盛名下的另一面。
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