学习资料： ITIL培训基地专家讲堂直播 300期视频回放

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作者：孙永杰

      之前谈到ITIL V3.0版的“外来和尚”在他的本土颇受欢迎，也着实做出了一番成绩，在ITIL V2未能让中国IT部门感受到“革命性”改变后，ITIL V3又被委以重任。我们现在不防先看看他这本经里都讲了些什么。

     我认为，ITIL V3带给我们最核心的价值在于：对于业务的关注。这在以往是未被过多提及和重视的。它讲企业的业务作为IT服务的核心，围绕企业的实际业务来建立IT服务管理思想。提出了著名的“服务战略、服务设计、服务导入、服务运营及服务生命周期管理”的五环理论。下面这张图帮助大家了解其意义所在。

       服务战略作为该框架的核心，告诉我们在思考如何做之前，先想想为什么要做。它需要IT部门把其他业务部门作为自己的服务对象，了解他们的业务需求（有客户关系经理），判断这个业务对IT部门的影响（包括IT投资和业务收益的情况分析），从而为最终决策提供依据。

       服务战略为其他模块指明了方向，从而使服务生命周期的所有阶段都强调业务的重要性，把为业务服务放在首位，通俗地说，它解决了“为什么做”的问题。

       服务设计为服务和服务管理流程的设计和开发提供指导，在决定了做某个业务后，IT部门 首先必须对自己现有的资源能力进行综合地评估，提出相应的改进计划和服务设计，以确保新的业务能够正常运行。

       服务设计提供了怎么做的整体计划和方案，我们可以把它简化为：解决了“怎么做”的问题。

       服务导入为如何将新的和变更的服务导入到运营环境的能力，为开发和改进提供指导，通俗的说它解决了“服务的实施和试运营”的问题。

       服务运营指导如何达到服务交付和服务支持的效果和效率，从而确保客户和服务提供者的价值得以实现。通俗地说它解决了“服务正式上线后，运行维护”的问题。

       生命周期的管理为持续服务改进，为创造和维护客户价值而进行更好的设计、导入和运营提供了指导。它解决了“服务不断自我完善”的问题。

        ITIL v3为我们企业的IT服务管理水平的提高提供了方法论，但是具体的落实到企业中去，却不是一日之功。这是因为每个企业的具体情况不一样，将这些方法论纳入到具体实践中去的过程也将是不一样的，譬如IBM和HP在落实这些方法论时，所形成的管理模式就是不一样的。所以每个企业需要根据自己的实际情况，具体问题具体分析。

        但是在中国，大多数企业在没有对自己实际情况有清晰认识，并且IT部门还未能转变观念，将自己从“维护支持”向“为业务服务”的角色转变的情况下，就“拿来主义”得将ITIL V3全盘照搬，迫不及待地希望出现突破性得转变和一片叫好。结果如同敲着木鱼念圣经，木鱼敲得很卖力，圣经本身也没错，但结果就是不合拍，更别提相得益彰，能带来什么根本性的改观和进步。

时间久了，看的人一片茫然，做得人信心渐失。我想问题不在于“圣经”和“木鱼”本身，而在于“匹配”。这个“匹配”我想更多地来自于接受某一新事物之前的准备工作。首先你要真正认同并转变自己的角色，然后审视自己是否已经做好了实施的准备，而在这个过程中，很多企业的IT部门就忽略了这个重要的因素，这种方法的嫁接，能否在新的土壤上开花结果，当然要先看看这土壤是否合适，如果不合适，能否先让其先变得适宜？

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