IT运营管理思想

传统运维以“确保数据不丢失，系统不中断”为核心目标的IT运维理念为基石，秉持着“严守底线、优化服务、提升效能、降低成本”的积极运营策略，能够更为全面且精准地实现企业与IT系统之间的核心价值联结。

运维的英文单词“Operation”在中文中常被翻译为运营，但实际上，运营这一概念所涵盖的范围远比运维更为广泛，也更能体现企业在价值创造方面的核心诉求。因此，众多运维组织纷纷提出了从运维向运营转型的战略思路。从定义上来看，运维领域的运营活动更侧重于企业内部管理的优化与提升。

IT运营管理的定义

运营管理的主要目标涵盖了多个方面，包括提升业绩、优化效率、降低成本、增强服务质量和控制风险。具体而言，这些目标可以归纳为控风险、提效能、降成本、优服务、促体验五个方面。这样的表述不仅保留了原文的核心意思，还通过更精准和生动的词汇，增强了文本的表现力和可读性。

企业运营管理的核心理念，即将“质量、效率、成本”这三大关键要素巧妙融入运维管理的实践之中。

借助运营管理领域的核心理念，我们试图为IT运营管理提供一个更为明确的定义如下：

以业务为核心驱动力，坚守稳健运维和风险可控的底线原则，我们从组织架构、流程优化、工具整合、场景适配四个关键维度入手，精心构建了一套标准化且具备高度可扩展性的运维管理体系。该体系旨在通过持续不断地提升服务水平，有效增强企业的整体效能，并同步实现成本的有效降低。

在此概念中，有几个核心内涵亟需得到明确的界定：

运营是一个管理的思想，管理手段、管理方法论

运营是面向业务的，是面向具体业务的运营，在谈运营的时候是谈的是什么的运营，是项目的、是运维的，是研发，比如业务连续性、比如面向IT资产的；

运营是一套PDCA的机制。定目标、数字化、找差距、促改善；

运营的目的是：控底线、优服务、提效能、降成本

接下来，我们将以IT运营的四大核心目标——“严控底线、优化服务、提升效能、降低成本”为主线，深入探讨主动运营思维的精髓。

严控底线

所谓底线，是指一旦逾越此界限，事物便会产生根本性的质变，进而引发难以估量的危害。运维组织作为确保企业业务连续性的关键部门，其任何业务的中断或体验的下降，都预示着企业可能面临的资金损失、用户流失以及监管考核等多重风险。

对于运维组织而言，首要之务便是坚守住基本底线，这不仅是其职责所在，更是保障企业稳定运行的基石。在稳固底线的基础上，运维组织方可进一步追求“高线”目标，即在明确哪些工作是组织必须达标的前提下，再着力于提升服务品质、增强效能以及优化成本结构等方面。

这一过程中，底线思维显得尤为重要。它要求运维组织在规划工作时，始终将底线作为不可逾越的红线，确保所有行动均符合基本要求，从而为企业业务的持续运行提供坚实保障。

底线管控并不代表运维组织被动应对，而应以奋发向上的积极防御思维，从底线发力，通过工具建设更好地落地底线工作，将部分人力从底线工作中释放出来，去追求IT运营的“高线”。

控底线要做什么？

1. 健全流程机制：涵盖问题解决流程管理机制、服务交付监控机制、关系维护管理机制、控制流程管理机制，以及确保生产系统稳定性的管理机制。

2. 可用性架构保障：

3. 这涵盖了数据备份的可用性、备份环境的稳定性、架构的高可用性，以及应用架构的可靠性等多个方面。

4. 应急保障：包括应急预案的完善程度、监控发现的及时性、应急演练的实战性、应急操作工具的齐全性，以及应急协同机制与工具的完备性等方面的综合考量。

5. 常规例行保障：涉及常规巡检、监控响应、变更交付、IT服务请求响应以及问题过程管理等各项工作的有效执行与落实。

6. IT风险保障：涵盖数据安全保障，严防信息泄露，加强对信息资产的全方位保护，以确保业务能够稳定且持续地运营，并进一步提升业务创新与合规落地的能力。

优化服务

运维组织通过IT服务输出的方式，向企业非IT部门提供坚实的IT支撑。优服务，旨在打造更加迅速、高效的服务交付体验。各岗位运维人员需依据岗位特性，积极丰富服务内涵，并借助先进工具优化服务体验。

实现优服务，首要在于拓宽IT服务的广度，以扩大服务范围；进而，需深化IT服务的深度，细化服务内容（此举有助于推动服务标准化进程）。同时，需充分利用工具辅助服务实施，确保服务有效落地，最终为用户提供数据化的、直观的服务体验。

优化服务要做什么？

1、丰富服务内容

拓宽并深化服务内容的广度与深度，服务广度涵盖服务类型数量的扩增，而服务深度则聚焦于服务质量的显著提升。

在广度层面，运维组织应着手进行详尽的服务梳理工作，涵盖用户服务、数据处理、资源调配、办公支持、权限门禁管理、资产管理、运维开发需求响应、自助服务请求处理以及其他常规工作任务等多个方面。完成梳理后，通过构建统一的服务目录来整合各项服务，以提升运维效率和服务质量。

在运维组织的深度发展中，持续对服务能力进行归纳总结是至关重要的。我们需要精心梳理从服务申请到最终交付的每一个环节，提炼出最佳的实践经验，并将其转化为标准化的操作流程。在此基础上，我们还应积极探索并寻求更加高效、优质的解决方案，以不断提升我们的服务质量和效率。

2、将服务线上化

在人力资源相对稳定的前提下，为了同时扩大IT服务的供应与提升服务质量，服务线上化成为了必要的转型路径，旨在优化现有人力资源的效能，提升其单位产出。服务线上化的首要步骤是清晰界定并梳理组织内外可提供的服务范畴，随后对这些服务进行标准化处理，确保一致性与可复制性。接下来，将标准化的服务通过自动化流程或自助服务平台巧妙地整合至服务目录中，实现服务的便捷获取与线上化管理，从而高效地控制并优化服务的交付过程。

3、形成服务持续优化

优服务是一项永无止境、持续精进的工作。要准确评估服务是否需要进一步优化，关键在于构建一套能够量化服务质量的相关数据指标体系，并配套设立一套可持续优化的机制。

提升效能

效能的定义是：有效的、集体的效应，即人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率、效益。效率是指单位时间完成的工作量，需要提高运维组织中每个人的工作产出，或利用IT服务提高企业其他组织的工作产出；效益是指一项工作的成效，即提供了正确的服务，服务的产出符合企业发展目标，且服务的效果可量化。提效能需要从“做对的事”和“用正确的方法做事”两个维度推进。

提效能要做什么？

1. 做对的事。作为组织实现真正效益的关键活动，如运维组织确保生产保障底线工作的有效实施、为业务人员提供高质量的IT资源服务，以及提供深入的IT运营分析服务，都至关重要。为确保我们做的是正确的事情，运维组织需要紧密结合运维在企业中的价值创造，有针对性地选择正确的方向，并在此基础上进行统筹规划与建设，以维持团队的强大凝聚力和向心力。2. 用正确的方法做事。提升效能需要从内部和外部两个维度进行综合考虑。

对内而言，通过有效运用工具，可以显著提升运维效率。其中，操作自动化技术的运用，犹如模拟人类日常工作的轨迹，大幅度削减了重复性的运维操作，尤其是针对庞大运维对象或海量数据计算任务，实现了高效的替代执行。对外方面，运维团队致力于向研发、测试及业务部门提供坚实的IT资源支持。一方面，我们迅速响应消费方对工作效率提升的迫切需求；另一方面，我们主动深入探究影响工作效率的潜在因素，并积极提供切实可行的提升方案。此外，企业还应积极倡导运维人员与业务人员之间的沟通，将业务效率上的痛点转化为具体的IT运营服务需求。例如，可以建立与业务部门同事的常态化沟通机制，并利用生产运行数据深入分析潜在影响效率的关键环节，以进一步提升整体运营效能。

降低成本

在IT项目的全生命周期内，大约80%的时间都聚焦于IT项目的运维环节。在这一关键领域，有效的成本管理无疑构成了IT运营工作的核心内容。具体而言，对IT运营成本的管理，旨在确保企业业务的稳定性、安全性与高效运作的同时，通过实施标准化的IT运营流程、精细化的资源配置策略，以及不断提升的运营效率，最终实现IT运营成本的显著降低。

降成本要做什么？

1、确立运维组织的清晰定位，实施全面规划，以增强数字化水平。

数字化进程的加速需要管理与技术并驾齐驱，通过管理平台化、技术指标化的方式，使各角色能够既掌握全局又深入细节。具体而言，将运维组织所关注的服务响应时间、可用率、故障处理时间、服务工单数量及业务用户满意度等关键指标进行量化处理，并将这些量化数据作为绩效管理的重要参考，以此激励运维组织不断优化和提升IT运营效能。

2、专业化分工，标准化IT服务流程。

专业化分工显著促进了专项成本的优化。例如，在IT资源平台的运营中，专门的团队建设负责资源的交付与管理工具，而具体负责资源交付的团队则依托平台提供的强大能力，有效加速资源交付进程。同时，他们还能够借助平台对资源使用情况进行精准评估，从而进行有针对性的资源成本优化分析，实现更加高效的成本管理。

构建标准化的IT服务流程，以确保IT运营工作的有序与高效执行。这一流程化的工作模式，不仅将部分运维人员从繁重的被动式工作中解放出来，使他们能够投身于更具前瞻性的计划性优化工作，同时也促进了经验的有效积累与知识库的持续丰富。通过集中资源，我们得以更加专注于服务优化工作，从而显著提升工作效率与服务质量。

此外，标准化的IT服务流程还有助于打破原有的信息孤岛现象，促进信息的共享与文档的有效管理。这一变革不仅增强了组织内部的信息流通与协作效率，还有效降低了因个别人员流失而可能导致的组织服务能力缺失的风险。

有针对性地开展成本分析工作，并不断追求成本管理的持续优化。为了实现成本优化，我们亟需借助各类工具的支持，比如引入自动化工具来替代运维人员的重复性劳动，从而提升单位人力的产出效率。同时，采用弹性的IaaS与PaaS平台，可以更有效地配置硬件资源。

组织应积极推动成本优化文化的建设，倡导并奖励专业条线的运维人员自发进行有针对性的成本分析与评估，以洞察成本支出趋势，进而驱动成本的有效优化。例如，应用运维人员可深入分析IT资源与网络带宽的利用状况，评估其是否存在缩容空间，同时，亦可从应用架构或设计层面出发，探讨并评估优化资源方案的可行性，如引入CDN技术以降低网络投入成本，利用互联网访问替代传统专线，借助微信或消息推送服务减少短信费用支出，以及通过优化图片格式来降低带宽消耗等。

实现由成本中心向效益中心的转型，需聚焦于提升投入产出比。在此过程中，我们可借鉴两大策略路径：其一，效仿腾讯运维团队的实践，积极分析应用运行数据，以此为基础提出优化策略，助力业务运作的顺畅进行。同时，为业务人员量身定制自动化工具（侧重于管理自动化），以显著提升其工作效率；其二，借鉴大型金融企业的成功模式，构建行业云，通过多租户、资源集约化的方式，向同行业提供高质量的IT服务。此外，也可考虑建立集团云或平台体系，为子公司提供坚实的IT服务支持，从而拓宽IT服务的覆盖领域。

IT运营管理思想

传统运维以“确保数据不丢失，系统不中断”为核心目标的IT运维理念为基石，秉持着“严守底线、优化服务、提升效能、降低成本”的积极运营策略，能够更为全面且精准地实现企业与IT系统之间的核心价值联结。

运维的英文单词“Operation”在中文中常被翻译为运营，但实际上，运营这一概念所涵盖的范围远比运维更为广泛，也更能体现企业在价值创造方面的核心诉求。因此，众多运维组织纷纷提出了从运维向运营转型的战略思路。从定义上来看，运维领域的运营活动更侧重于企业内部管理的优化与提升。

IT运营管理的定义

运营管理的主要目标涵盖了多个方面，包括提升业绩、优化效率、降低成本、增强服务质量和控制风险。具体而言，这些目标可以归纳为控风险、提效能、降成本、优服务、促体验五个方面。这样的表述不仅保留了原文的核心意思，还通过更精准和生动的词汇，增强了文本的表现力和可读性。

企业运营管理的核心理念，即将“质量、效率、成本”这三大关键要素巧妙融入运维管理的实践之中。

借助运营管理领域的核心理念，我们试图为IT运营管理提供一个更为明确的定义如下：

以业务为核心驱动力，坚守稳健运维和风险可控的底线原则，我们从组织架构、流程优化、工具整合、场景适配四个关键维度入手，精心构建了一套标准化且具备高度可扩展性的运维管理体系。该体系旨在通过持续不断地提升服务水平，有效增强企业的整体效能，并同步实现成本的有效降低。

在此概念中，有几个核心内涵亟需得到明确的界定：

运营是一个管理的思想，管理手段、管理方法论

运营是面向业务的，是面向具体业务的运营，在谈运营的时候是谈的是什么的运营，是项目的、是运维的，是研发，比如业务连续性、比如面向IT资产的；

运营是一套PDCA的机制。定目标、数字化、找差距、促改善；

运营的目的是：控底线、优服务、提效能、降成本

接下来，我们将以IT运营的四大核心目标——“严控底线、优化服务、提升效能、降低成本”为主线，深入探讨主动运营思维的精髓。

严控底线

所谓底线，是指一旦逾越此界限，事物便会产生根本性的质变，进而引发难以估量的危害。运维组织作为确保企业业务连续性的关键部门，其任何业务的中断或体验的下降，都预示着企业可能面临的资金损失、用户流失以及监管考核等多重风险。

对于运维组织而言，首要之务便是坚守住基本底线，这不仅是其职责所在，更是保障企业稳定运行的基石。在稳固底线的基础上，运维组织方可进一步追求“高线”目标，即在明确哪些工作是组织必须达标的前提下，再着力于提升服务品质、增强效能以及优化成本结构等方面。

这一过程中，底线思维显得尤为重要。它要求运维组织在规划工作时，始终将底线作为不可逾越的红线，确保所有行动均符合基本要求，从而为企业业务的持续运行提供坚实保障。

底线管控并不代表运维组织被动应对，而应以奋发向上的积极防御思维，从底线发力，通过工具建设更好地落地底线工作，将部分人力从底线工作中释放出来，去追求IT运营的“高线”。

控底线要做什么？

1. 健全流程机制：涵盖问题解决流程管理机制、服务交付监控机制、关系维护管理机制、控制流程管理机制，以及确保生产系统稳定性的管理机制。

2. 可用性架构保障：

3. 这涵盖了数据备份的可用性、备份环境的稳定性、架构的高可用性，以及应用架构的可靠性等多个方面。

4. 应急保障：包括应急预案的完善程度、监控发现的及时性、应急演练的实战性、应急操作工具的齐全性，以及应急协同机制与工具的完备性等方面的综合考量。

5. 常规例行保障：涉及常规巡检、监控响应、变更交付、IT服务请求响应以及问题过程管理等各项工作的有效执行与落实。

6. IT风险保障：涵盖数据安全保障，严防信息泄露，加强对信息资产的全方位保护，以确保业务能够稳定且持续地运营，并进一步提升业务创新与合规落地的能力。

优化服务

运维组织通过IT服务输出的方式，向企业非IT部门提供坚实的IT支撑。优服务，旨在打造更加迅速、高效的服务交付体验。各岗位运维人员需依据岗位特性，积极丰富服务内涵，并借助先进工具优化服务体验。

实现优服务，首要在于拓宽IT服务的广度，以扩大服务范围；进而，需深化IT服务的深度，细化服务内容（此举有助于推动服务标准化进程）。同时，需充分利用工具辅助服务实施，确保服务有效落地，最终为用户提供数据化的、直观的服务体验。

优化服务要做什么？

1、丰富服务内容

拓宽并深化服务内容的广度与深度，服务广度涵盖服务类型数量的扩增，而服务深度则聚焦于服务质量的显著提升。

在广度层面，运维组织应着手进行详尽的服务梳理工作，涵盖用户服务、数据处理、资源调配、办公支持、权限门禁管理、资产管理、运维开发需求响应、自助服务请求处理以及其他常规工作任务等多个方面。完成梳理后，通过构建统一的服务目录来整合各项服务，以提升运维效率和服务质量。

在运维组织的深度发展中，持续对服务能力进行归纳总结是至关重要的。我们需要精心梳理从服务申请到最终交付的每一个环节，提炼出最佳的实践经验，并将其转化为标准化的操作流程。在此基础上，我们还应积极探索并寻求更加高效、优质的解决方案，以不断提升我们的服务质量和效率。

2、将服务线上化

在人力资源相对稳定的前提下，为了同时扩大IT服务的供应与提升服务质量，服务线上化成为了必要的转型路径，旨在优化现有人力资源的效能，提升其单位产出。服务线上化的首要步骤是清晰界定并梳理组织内外可提供的服务范畴，随后对这些服务进行标准化处理，确保一致性与可复制性。接下来，将标准化的服务通过自动化流程或自助服务平台巧妙地整合至服务目录中，实现服务的便捷获取与线上化管理，从而高效地控制并优化服务的交付过程。

3、形成服务持续优化

优服务是一项永无止境、持续精进的工作。要准确评估服务是否需要进一步优化，关键在于构建一套能够量化服务质量的相关数据指标体系，并配套设立一套可持续优化的机制。

提升效能

效能的定义是：有效的、集体的效应，即人们在有目的、有组织的活动中所表现出来的效率、效益。效率是指单位时间完成的工作量，需要提高运维组织中每个人的工作产出，或利用IT服务提高企业其他组织的工作产出；效益是指一项工作的成效，即提供了正确的服务，服务的产出符合企业发展目标，且服务的效果可量化。提效能需要从“做对的事”和“用正确的方法做事”两个维度推进。

提效能要做什么？

1. 做对的事。作为组织实现真正效益的关键活动，如运维组织确保生产保障底线工作的有效实施、为业务人员提供高质量的IT资源服务，以及提供深入的IT运营分析服务，都至关重要。为确保我们做的是正确的事情，运维组织需要紧密结合运维在企业中的价值创造，有针对性地选择正确的方向，并在此基础上进行统筹规划与建设，以维持团队的强大凝聚力和向心力。2. 用正确的方法做事。提升效能需要从内部和外部两个维度进行综合考虑。

对内而言，通过有效运用工具，可以显著提升运维效率。其中，操作自动化技术的运用，犹如模拟人类日常工作的轨迹，大幅度削减了重复性的运维操作，尤其是针对庞大运维对象或海量数据计算任务，实现了高效的替代执行。对外方面，运维团队致力于向研发、测试及业务部门提供坚实的IT资源支持。一方面，我们迅速响应消费方对工作效率提升的迫切需求；另一方面，我们主动深入探究影响工作效率的潜在因素，并积极提供切实可行的提升方案。此外，企业还应积极倡导运维人员与业务人员之间的沟通，将业务效率上的痛点转化为具体的IT运营服务需求。例如，可以建立与业务部门同事的常态化沟通机制，并利用生产运行数据深入分析潜在影响效率的关键环节，以进一步提升整体运营效能。

降低成本

在IT项目的全生命周期内，大约80%的时间都聚焦于IT项目的运维环节。在这一关键领域，有效的成本管理无疑构成了IT运营工作的核心内容。具体而言，对IT运营成本的管理，旨在确保企业业务的稳定性、安全性与高效运作的同时，通过实施标准化的IT运营流程、精细化的资源配置策略，以及不断提升的运营效率，最终实现IT运营成本的显著降低。

降成本要做什么？

1、确立运维组织的清晰定位，实施全面规划，以增强数字化水平。

数字化进程的加速需要管理与技术并驾齐驱，通过管理平台化、技术指标化的方式，使各角色能够既掌握全局又深入细节。具体而言，将运维组织所关注的服务响应时间、可用率、故障处理时间、服务工单数量及业务用户满意度等关键指标进行量化处理，并将这些量化数据作为绩效管理的重要参考，以此激励运维组织不断优化和提升IT运营效能。

2、专业化分工，标准化IT服务流程。

专业化分工显著促进了专项成本的优化。例如，在IT资源平台的运营中，专门的团队建设负责资源的交付与管理工具，而具体负责资源交付的团队则依托平台提供的强大能力，有效加速资源交付进程。同时，他们还能够借助平台对资源使用情况进行精准评估，从而进行有针对性的资源成本优化分析，实现更加高效的成本管理。

构建标准化的IT服务流程，以确保IT运营工作的有序与高效执行。这一流程化的工作模式，不仅将部分运维人员从繁重的被动式工作中解放出来，使他们能够投身于更具前瞻性的计划性优化工作，同时也促进了经验的有效积累与知识库的持续丰富。通过集中资源，我们得以更加专注于服务优化工作，从而显著提升工作效率与服务质量。

此外，标准化的IT服务流程还有助于打破原有的信息孤岛现象，促进信息的共享与文档的有效管理。这一变革不仅增强了组织内部的信息流通与协作效率，还有效降低了因个别人员流失而可能导致的组织服务能力缺失的风险。

有针对性地开展成本分析工作，并不断追求成本管理的持续优化。为了实现成本优化，我们亟需借助各类工具的支持，比如引入自动化工具来替代运维人员的重复性劳动，从而提升单位人力的产出效率。同时，采用弹性的IaaS与PaaS平台，可以更有效地配置硬件资源。

组织应积极推动成本优化文化的建设，倡导并奖励专业条线的运维人员自发进行有针对性的成本分析与评估，以洞察成本支出趋势，进而驱动成本的有效优化。例如，应用运维人员可深入分析IT资源与网络带宽的利用状况，评估其是否存在缩容空间，同时，亦可从应用架构或设计层面出发，探讨并评估优化资源方案的可行性，如引入CDN技术以降低网络投入成本，利用互联网访问替代传统专线，借助微信或消息推送服务减少短信费用支出，以及通过优化图片格式来降低带宽消耗等。

实现由成本中心向效益中心的转型，需聚焦于提升投入产出比。在此过程中，我们可借鉴两大策略路径：其一，效仿腾讯运维团队的实践，积极分析应用运行数据，以此为基础提出优化策略，助力业务运作的顺畅进行。同时，为业务人员量身定制自动化工具（侧重于管理自动化），以显著提升其工作效率；其二，借鉴大型金融企业的成功模式，构建行业云，通过多租户、资源集约化的方式，向同行业提供高质量的IT服务。此外，也可考虑建立集团云或平台体系，为子公司提供坚实的IT服务支持，从而拓宽IT服务的覆盖领域。