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既然流程优化是流程管理的生存之本，那流程优化的需求来源哪里？正如我们序言中提到的，很多朋友都有类似的困惑，其实我们在刚开始做流程管理的时候，同样面临这个问题。一是不知道流程优化需求来源哪里，二是怕“失业”，因为一直没有探讨出来比较好的可持续产生流程优化需求的方法，生怕那一天不再有流程优化需求产生。不过经过几年的探索，我们最终发现流程优化需求就像那个经典的例子：如果把你对世界的认知当做一个圆的话，你知道的越多，你未知的也就越多。流程优化也是如此，你越是优化你越是发现，还有更多、更高层级的问题等待优化，根本就没有“失业”之说。

      在系统整理和总结流程优化需求分析方法论的时候，我们发现整个流程优化需求字产生到分析完成其实就是一个漏斗“过滤”的过程，为了便于大家理解和在本企业推广，我们称之为“流程优化需求漏斗分析”。

流程优化需求分析漏斗
流程优化需求的来源
我们发现，根据流程优化需求驱动因素的不同，流程优化需求大致可分为三种：问题导向、绩效导向、变革导向。
1、问题导向：比如流程优化建议、流程事故、内外部客户投诉及意见反馈、流程审计报告等；
2、绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等；
3、变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。

流程优化需求漏斗分析
1.  流程优化需求的收集
1） 流程优化需求申报
作为流程管理的专业人员，主要优势就是对流程的整体把握，但却对业务本身了解不足和而且往往会有延迟性，但往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。我们发现，至少在流程管理还没做到一定高度时，由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很是渺茫。鉴于此，我建议在做流程优化需求分析之前，在企业内部做一次全面且深入的流程优化需求申报是非常有必要的。这一措施至少可以带来两个好处：一是充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求点；二是通过流程所有者从需求阶段的充分参与，有利于保证后续流程优化改善项目获得流程所有者的支持，从而保证优化的效果。
在这里我们提供一份我们的样本作为参考。提供样本的目的不是让你拿来即用，你需要结合本公司的实际情况，如行业、发展阶段、企业管理水平、流程理念的普及度、受众的接受度等因素，设计更适合本公司的工具表格。事实上，我们这个表格也是经过无数次修改而成，而且目前还不足够好。而且根据我们以往的经验，这些表格每年都会根据实际运用反馈情况，做一些调整。有时候需要增加一些问题描述点，而有时候为了提高易用性则需要删减一些非重点问题描述点，甚至有时候会根据不同的填写对象的特点做一些调整。


流程优化项目申报表

    我们针对不同的部门和客户特点，甚至设计出简易版本。个别客户甚至没要求一定要填写规范格式表格，可以按自己的格式填报，甚至发一个邮件即可。主要就是考虑受众的接受度的问题，毕竟需求的收集是目的，收集的方式是次要的。在这个问题提上，客户更有发言权。我们做得就是尽量引导。

流程优化项目申报表（简易版）                          

是不是设计好表格发给各部门就可以坐享其成了呢？当然不是。特别是在流程管理还未有足够影响力的时候，流程管理专业人员应该抱住帮助流程所有者更成功的心态推动这件事，事实上，也只有客户更成功，我们的价值才能得到充分体现。

我们的一般做法就是根据实际情况，比如根据申报对象的不同，开几次“流程优化需求申报交流会”。一是告诉为何有必要填写此申报，重点说出此工作可以给流程所有者带来哪些实实在在的好处；二是告诉客户如何更好地填写表格；三是告诉客户根据本年的公司战略流程优化的重点会是在哪里，当然这是一个开放性的问题，只希望做一些引导，不做硬性的规定。

在完成一轮流程优化申报交流会后，还需要定期回访。看是否大家已经足够了解如何申报。这样做的目的就是督促大家在计划时间内完成高质量的流程优化需求申报。

无论如何，无法收到所有部门的申报，以及收到的申报质量参差不齐，这些现象你总是无法避免。而且，你应该警觉，别人不提供申报，有可能是因为你所做的工作并没有让他体会到价值。所以，以后你应该更加努力。

2） 收集其他各种渠道的需求

由流程所有者申报有其利亦有其弊。因为流程所有者的视角所限，所以他们提出来的流程优化需求大多是基于现状而非未来，基于解决问题而非提升效率，基于部门内而非端到端流程视角。所以，流程管理人员还需要从其他视角收集优化需求。

客户满意度调查报告：以客户为导向做流程优化绝对是流程优化的基本原则之一。因为公司内部很多流程的设计者本位主义非常严重，自我感觉良好的流程客户不满意，自我感觉较差的流程客户却不一定关心。其实，往往并不是内部客户不关心外部客户，而是他对外部客户的意见了解不够全面，或者只是了解一部分。我们曾经在客户满意度调查中发现一个对某项服务时效差的反馈，但内部流程所有者却自我感觉良好，因为每个流程所有者只了解与自己相关的该服务的一部分，他并不知道整体服务时效远没有达到客户期望。

公司战略：分析公司的年度战略，有利于你圈定流程优化的重点。比如现在经济危机状况下，很多企业把降低管理费用作为战略之一，那么与管理费用相关的流程绝对是你考虑的重点范围之一。

流程规划：如果贵公司已经做过流程规划，那么流程规划会发现很多流程框架及大的端到端流程的优化需求。比如以往每个部门都觉得自己的流程运转良好，但为何客户仍不满意。原来大的端到端流程本身存在优化空间。

标杆企业对比分析：有时候你可能觉得已经非常好，但竞争对手可能比你做得更好，而且这恰恰又是企业竞争力之一。那么，这时竞争对手就是你做流程优化的看板。通过对竞争对手的核心流程的研究，往往可以发现很多极大的改善空间和超越机会；如果贵公司不是行业数一数二的公司，那么追赶竞争对手就已经足够让你折腾的。

流程审计：如果贵公司有对流程进行审计的话，审计报告同样是一个流程优化需求的重要输入来源；

流程绩效评估：通过对流程目标本身的定期测量，找到流程的差距；

流程优化建议：有关流程优化建议运作模型，我们将专门分出一个章节讲解。这里我们只是提一下与流程优化需求相关的内容。在做流程优化建议分析时，会发现一些问题解决起来难度比较大，那么这些流程优化建议一般就适宜纳入到流程优化项目中完成。

2.  流程优化需求的整合
        当所有的流程优化申报反馈回来时，以及其他各渠道的流程优化需求得到识别后，我们需要对这些需求进行整合，以便分析。
       在整合之前，对流程优化需求进行充分的了解是非常必要的。因为往往很多部门提交的优化需求只是问题的表象而已，表象背后的问题本质并没有浮现。所以流程管理人员需要与申报者进行专门的沟通，以便对每一个优化需求进行全面深入的了解，把握需求的核心，从而有利于更好地做好需求的整合。我们一般是通过开“流程优化需求确认会”的形式与各部门对汇总后的需求进行探讨沟通，重点在明确需求、了解需求的重要度、设定问题大致的改善思路及目标上。如果一次不能就需求达成一致，有时候需要多次的沟通，直到流程管理人员能驾驭这些需求位置。
     流程优化需求整合的方法有很多，但根据我们的经验，以流程导向整合最好。具体一点就是说按照流程的分级/分类/分段，对收集到的各种优化需求进行重新分解或整合，然后归类到所在的流程。这样便于更清楚地看清问题的本质。当然如果贵公司还没完成流程规划，也没关系，只要把所有的需求做一个归类即可。这里我们同样提供一个样本供参考。


组织内部一些问题的严重性很容易因为难度大、部门跨度大、一直没人愿意站出来主导解决等各种原因而被淡化，时间一长甚至被认为“本该如此，无法优化”的定论。当出现这种情况，我们应如何处理呢？那就是必要时人为营造急迫度。当然，这不是弄虚作假，而是把此问题的严重度以及后果更准确地展现出来，最好还是应该交由流程所有者定夺。

案例：有些优化需求需要人为营造急迫度
A公司是国内知名的办公用品销售商，随着本行业特点和互联网经济的发展，通过互联网下订单的比率越来越高。而在一次流程审计时，我们发现该公司的电子商务平台客户界面不友好的问题。比如因为电子商务平台设计考虑太多内部管理需求，导致退单率达35%，而且客户（特别是新客户）下单根本无法独立完成，全部需要与公司助理进行电话沟通。
发现此问题后，我们与各部门都做了沟通，结果发现大家都知道这个问题，但因为各种原因一直没人解决，所以现在大家已经不再认为这是一个问题。考虑到问题的严重性，而且对客户满意度的影响，另外公司的战略已经明确提出要加大电子商务在业务模式中的重要性。所以，我们决定人为营造此优化需求的急迫度。
1.   通过收集以往的客户满意度调查报告和客户投诉报告，发现多达70%的客户意见都集中在电子商务平台的操作方面；
2.   通过与竞争对手电子商务平台做对比，做一份《电子商务平台分析报告》；
3.   内部召集电子商务平台研讨会；
虽然我们不能确保这些工作能保证该项目的立项，而且对我们也并没有直接好处。但是我们还是非常高兴能让大家看到电子商务平台的重要性和现存问题可能会导致的后果。可喜的是，这次人为营造急迫度非常成功，最后公司领导同意理想解决。
不是每一次营造急迫度都能成功，因为也许流程所有者经过对此问题进行认证的论证后，可能还会延后处理，这并没关系，至少这让大家又重新认真考虑一下此问题。

3.  流程优化需求的重要度评估
一般而言，接到的需求总比能够解决的多。所以有必要对所有的需求进行重要度分析。千万不要做好好先生，光顾着满足所有客户的要求而迷失方向。勇于放弃次要的与把握住重点同样重要。
A 首先基于公司总体战略制定流程优化的战略和方向；如果公司把提高客户满意度作为今年的战略重点之一，那么与客户服务流程相关的需求重要度就高一些。
B 让流程所有者给出重要度排序。流程优化的直接目的就是协助流程所有者提高流程绩效，所以客户的意见至关重要，我们一般都会让流程所有者自己提出重要度排序。
C 你还可以根据战略相关度、急迫度、投入产出比、短期见效性、目标明确性、风险与障碍等关键评估指标及其权重，进行最终的流程优化需求重要度排序。

4.  流程优化需求项目化及项目立项
1） 流程优化需求项目化
当所有的优化需求分析完成后，把零散的优化点分割组装成一个个项目是非常关键的一步。只有分割成单个的项目，需求才有了被解决的基础。根据我们的经验，优化需求的项目化考虑因素如下：
A 成熟度：无论是问题本身，或是公司对问题的要求都比较明确，而且解决方案都相对比较成熟。过于不成熟的需求，
B 问题的独立性：问题的范围及边缘比较清楚。特别是流程的E化。
C 流程端到端：同属于一个端到端流程的问题一起解决。
D 颗粒度：预计6个月内见成效。项目的颗粒度应该有所界定，一般我们建议一个项目的实施期不可超过6个月，最长周期为1年，需要跨年度的项目我们一般不鼓励，因为让每一名流程改善项目成员长期持续保持高涨的改革情操是非常难的，所以，即使一个项目的确需要更长的时间，那么不如干脆分几期好了。太远大的目标就是没目标。
E 资源满足度：永远也不要想一口吃个大胖子，保持渐进式的改革是非常必要的。一般流程优化项目的开展是以组建虚拟项目组的形式，各级流程所有者分配到流程改善项目上面的精力是有限的，所以抓大放小、保证项目质量应该是第一位。流程优化项目考虑最多的资源一般为项目经理及IT开发资源。

完成项目化后，还需要再与各流程所有者进一步确认需求，及讨论项目经理的合适人选，并对项目的目标、预计完成时间、重要度等重要信息进行讨论。这样，经过与流程所有者充分沟通后，即可完成流程优化项目汇总表：

案例：有关流程优化项目如何起名
就像人的名字一样，流程优化项目的名称同样有学问。下面我们就举两个真实案例让你体会一下名字这个看似无关紧要的信息的“四两拨千斤”的力量。
   1、 有一个项目希望通过设计一个简单的业务流引擎，实现批量非业务流程的E化。刚开始我们命名“非业务流E化项目”。但这个名字太专业，很多人不是很理解这个项目到底是做什么，是否包含本部门的流程，所以不利于推广。最后，我们更名为“无纸化办公项目”，虽然项目的名称稍大，但经过包装后很利于推广。后来，很多部门主动追问项目的进度，急切期望本部门流程尽快上线，这充分体现了名称的魅力。
   2、  当然名称并不总能产生正向作用。我们曾经做过一个项目，项目范围涉及的流程为“A-B-C-D”，项目的目标是提升端到端流程的整体效率，符合公司的要求。但从项目的效果来看，C环节的效率提升最大，其他环节效率提升不大，甚至有所下降。可能是因为优化后流程的核心变化点在C子流程上。所以，最后也不知道为何，此项目组把此项目命名为一个与C子流程非常相关的，而且是一个非常具有技术性的名称。这个霉气的名字就像噩梦一样伴随着项目组。从项目立项组建项目组到方案设计，项目经理要不断地给ABD各环节的参与人员和流程所有者解释，项目的范围以及为何会增加了部分ABD环节的工作量。但其他环节的流程所有者总是不明白，而且一直误认为这是C子流程想提升效率牺牲ABD环节的效率而已，而没有把此项目提升到公司整体端到端流程规划的高度。特别是在方案上线的时候，ABD各环节操作者更是不配合。所以，最后整个项目在项目总管及管理改进委员会的干预下，通过召集各子流程所有者重新明确项目的范围及项目对公司的意义，以及强调提升端到端流程整体效率的目标要求。然后项目名称更改为一个更为通俗，而且可以包含整个端到端流程概念的名称。

从以上案例，你能得到什么提示呢？生活中，你是否有遇到经常远程交流的同事或朋友，因为一次打电话才知道自己从名字上一直错误判断了对方的性别。这是同样的道理。
所以，我们可以提炼一下如何起好流程优化项目名字：
1、  名称一定要通俗，不要太专业，这样利于传播；
2、  名字一定要表达出项目的范围；
3、  名字也不要太大。比如如果只是优化订单执行流程某子流程，就不宜称之为订单执行流程优化，这样会给其他流程所有者过高的期望；
4、  名字要表达出项目的层级，比如一些项目我们命名为再造，普通的则采用优化；
5、  必要时，名字需要包装，甚至取一些时髦的词语；

2） 项目立项和启动
完成项目化后，流程管理人员需把立项建议名单提交给公司高层或管理改进推进委员会确认项目并任命项目经理，必要时开一个“流程优化项目立项介绍会”是必要的。获得公司高层或管理改进推进委员会的高度认可是必要的，这有利于进一步确保优化方向的正确性，以及获取足够的政治支持。没有大环境的支持，靠自娱自乐是无法获得持续成功的。

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既然流程优化是流程管理的生存之本，那流程优化的需求来源哪里？正如我们序言中提到的，很多朋友都有类似的困惑，其实我们在刚开始做流程管理的时候，同样面临这个问题。一是不知道流程优化需求来源哪里，二是怕“失业”，因为一直没有探讨出来比较好的可持续产生流程优化需求的方法，生怕那一天不再有流程优化需求产生。不过经过几年的探索，我们最终发现流程优化需求就像那个经典的例子：如果把你对世界的认知当做一个圆的话，你知道的越多，你未知的也就越多。流程优化也是如此，你越是优化你越是发现，还有更多、更高层级的问题等待优化，根本就没有“失业”之说。

      在系统整理和总结流程优化需求分析方法论的时候，我们发现整个流程优化需求字产生到分析完成其实就是一个漏斗“过滤”的过程，为了便于大家理解和在本企业推广，我们称之为“流程优化需求漏斗分析”。

流程优化需求分析漏斗
流程优化需求的来源
我们发现，根据流程优化需求驱动因素的不同，流程优化需求大致可分为三种：问题导向、绩效导向、变革导向。
1、问题导向：比如流程优化建议、流程事故、内外部客户投诉及意见反馈、流程审计报告等；
2、绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等；
3、变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。

流程优化需求漏斗分析
1.  流程优化需求的收集
1） 流程优化需求申报
作为流程管理的专业人员，主要优势就是对流程的整体把握，但却对业务本身了解不足和而且往往会有延迟性，但往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。我们发现，至少在流程管理还没做到一定高度时，由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很是渺茫。鉴于此，我建议在做流程优化需求分析之前，在企业内部做一次全面且深入的流程优化需求申报是非常有必要的。这一措施至少可以带来两个好处：一是充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求点；二是通过流程所有者从需求阶段的充分参与，有利于保证后续流程优化改善项目获得流程所有者的支持，从而保证优化的效果。
在这里我们提供一份我们的样本作为参考。提供样本的目的不是让你拿来即用，你需要结合本公司的实际情况，如行业、发展阶段、企业管理水平、流程理念的普及度、受众的接受度等因素，设计更适合本公司的工具表格。事实上，我们这个表格也是经过无数次修改而成，而且目前还不足够好。而且根据我们以往的经验，这些表格每年都会根据实际运用反馈情况，做一些调整。有时候需要增加一些问题描述点，而有时候为了提高易用性则需要删减一些非重点问题描述点，甚至有时候会根据不同的填写对象的特点做一些调整。


流程优化项目申报表

    我们针对不同的部门和客户特点，甚至设计出简易版本。个别客户甚至没要求一定要填写规范格式表格，可以按自己的格式填报，甚至发一个邮件即可。主要就是考虑受众的接受度的问题，毕竟需求的收集是目的，收集的方式是次要的。在这个问题提上，客户更有发言权。我们做得就是尽量引导。

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是不是设计好表格发给各部门就可以坐享其成了呢？当然不是。特别是在流程管理还未有足够影响力的时候，流程管理专业人员应该抱住帮助流程所有者更成功的心态推动这件事，事实上，也只有客户更成功，我们的价值才能得到充分体现。

我们的一般做法就是根据实际情况，比如根据申报对象的不同，开几次“流程优化需求申报交流会”。一是告诉为何有必要填写此申报，重点说出此工作可以给流程所有者带来哪些实实在在的好处；二是告诉客户如何更好地填写表格；三是告诉客户根据本年的公司战略流程优化的重点会是在哪里，当然这是一个开放性的问题，只希望做一些引导，不做硬性的规定。

在完成一轮流程优化申报交流会后，还需要定期回访。看是否大家已经足够了解如何申报。这样做的目的就是督促大家在计划时间内完成高质量的流程优化需求申报。

无论如何，无法收到所有部门的申报，以及收到的申报质量参差不齐，这些现象你总是无法避免。而且，你应该警觉，别人不提供申报，有可能是因为你所做的工作并没有让他体会到价值。所以，以后你应该更加努力。

2） 收集其他各种渠道的需求

由流程所有者申报有其利亦有其弊。因为流程所有者的视角所限，所以他们提出来的流程优化需求大多是基于现状而非未来，基于解决问题而非提升效率，基于部门内而非端到端流程视角。所以，流程管理人员还需要从其他视角收集优化需求。

客户满意度调查报告：以客户为导向做流程优化绝对是流程优化的基本原则之一。因为公司内部很多流程的设计者本位主义非常严重，自我感觉良好的流程客户不满意，自我感觉较差的流程客户却不一定关心。其实，往往并不是内部客户不关心外部客户，而是他对外部客户的意见了解不够全面，或者只是了解一部分。我们曾经在客户满意度调查中发现一个对某项服务时效差的反馈，但内部流程所有者却自我感觉良好，因为每个流程所有者只了解与自己相关的该服务的一部分，他并不知道整体服务时效远没有达到客户期望。

公司战略：分析公司的年度战略，有利于你圈定流程优化的重点。比如现在经济危机状况下，很多企业把降低管理费用作为战略之一，那么与管理费用相关的流程绝对是你考虑的重点范围之一。

流程规划：如果贵公司已经做过流程规划，那么流程规划会发现很多流程框架及大的端到端流程的优化需求。比如以往每个部门都觉得自己的流程运转良好，但为何客户仍不满意。原来大的端到端流程本身存在优化空间。

标杆企业对比分析：有时候你可能觉得已经非常好，但竞争对手可能比你做得更好，而且这恰恰又是企业竞争力之一。那么，这时竞争对手就是你做流程优化的看板。通过对竞争对手的核心流程的研究，往往可以发现很多极大的改善空间和超越机会；如果贵公司不是行业数一数二的公司，那么追赶竞争对手就已经足够让你折腾的。

流程审计：如果贵公司有对流程进行审计的话，审计报告同样是一个流程优化需求的重要输入来源；

流程绩效评估：通过对流程目标本身的定期测量，找到流程的差距；

流程优化建议：有关流程优化建议运作模型，我们将专门分出一个章节讲解。这里我们只是提一下与流程优化需求相关的内容。在做流程优化建议分析时，会发现一些问题解决起来难度比较大，那么这些流程优化建议一般就适宜纳入到流程优化项目中完成。

2.  流程优化需求的整合
        当所有的流程优化申报反馈回来时，以及其他各渠道的流程优化需求得到识别后，我们需要对这些需求进行整合，以便分析。
       在整合之前，对流程优化需求进行充分的了解是非常必要的。因为往往很多部门提交的优化需求只是问题的表象而已，表象背后的问题本质并没有浮现。所以流程管理人员需要与申报者进行专门的沟通，以便对每一个优化需求进行全面深入的了解，把握需求的核心，从而有利于更好地做好需求的整合。我们一般是通过开“流程优化需求确认会”的形式与各部门对汇总后的需求进行探讨沟通，重点在明确需求、了解需求的重要度、设定问题大致的改善思路及目标上。如果一次不能就需求达成一致，有时候需要多次的沟通，直到流程管理人员能驾驭这些需求位置。
     流程优化需求整合的方法有很多，但根据我们的经验，以流程导向整合最好。具体一点就是说按照流程的分级/分类/分段，对收集到的各种优化需求进行重新分解或整合，然后归类到所在的流程。这样便于更清楚地看清问题的本质。当然如果贵公司还没完成流程规划，也没关系，只要把所有的需求做一个归类即可。这里我们同样提供一个样本供参考。


组织内部一些问题的严重性很容易因为难度大、部门跨度大、一直没人愿意站出来主导解决等各种原因而被淡化，时间一长甚至被认为“本该如此，无法优化”的定论。当出现这种情况，我们应如何处理呢？那就是必要时人为营造急迫度。当然，这不是弄虚作假，而是把此问题的严重度以及后果更准确地展现出来，最好还是应该交由流程所有者定夺。

案例：有些优化需求需要人为营造急迫度
A公司是国内知名的办公用品销售商，随着本行业特点和互联网经济的发展，通过互联网下订单的比率越来越高。而在一次流程审计时，我们发现该公司的电子商务平台客户界面不友好的问题。比如因为电子商务平台设计考虑太多内部管理需求，导致退单率达35%，而且客户（特别是新客户）下单根本无法独立完成，全部需要与公司助理进行电话沟通。
发现此问题后，我们与各部门都做了沟通，结果发现大家都知道这个问题，但因为各种原因一直没人解决，所以现在大家已经不再认为这是一个问题。考虑到问题的严重性，而且对客户满意度的影响，另外公司的战略已经明确提出要加大电子商务在业务模式中的重要性。所以，我们决定人为营造此优化需求的急迫度。
1.   通过收集以往的客户满意度调查报告和客户投诉报告，发现多达70%的客户意见都集中在电子商务平台的操作方面；
2.   通过与竞争对手电子商务平台做对比，做一份《电子商务平台分析报告》；
3.   内部召集电子商务平台研讨会；
虽然我们不能确保这些工作能保证该项目的立项，而且对我们也并没有直接好处。但是我们还是非常高兴能让大家看到电子商务平台的重要性和现存问题可能会导致的后果。可喜的是，这次人为营造急迫度非常成功，最后公司领导同意理想解决。
不是每一次营造急迫度都能成功，因为也许流程所有者经过对此问题进行认证的论证后，可能还会延后处理，这并没关系，至少这让大家又重新认真考虑一下此问题。

3.  流程优化需求的重要度评估
一般而言，接到的需求总比能够解决的多。所以有必要对所有的需求进行重要度分析。千万不要做好好先生，光顾着满足所有客户的要求而迷失方向。勇于放弃次要的与把握住重点同样重要。
A 首先基于公司总体战略制定流程优化的战略和方向；如果公司把提高客户满意度作为今年的战略重点之一，那么与客户服务流程相关的需求重要度就高一些。
B 让流程所有者给出重要度排序。流程优化的直接目的就是协助流程所有者提高流程绩效，所以客户的意见至关重要，我们一般都会让流程所有者自己提出重要度排序。
C 你还可以根据战略相关度、急迫度、投入产出比、短期见效性、目标明确性、风险与障碍等关键评估指标及其权重，进行最终的流程优化需求重要度排序。

4.  流程优化需求项目化及项目立项
1） 流程优化需求项目化
当所有的优化需求分析完成后，把零散的优化点分割组装成一个个项目是非常关键的一步。只有分割成单个的项目，需求才有了被解决的基础。根据我们的经验，优化需求的项目化考虑因素如下：
A 成熟度：无论是问题本身，或是公司对问题的要求都比较明确，而且解决方案都相对比较成熟。过于不成熟的需求，
B 问题的独立性：问题的范围及边缘比较清楚。特别是流程的E化。
C 流程端到端：同属于一个端到端流程的问题一起解决。
D 颗粒度：预计6个月内见成效。项目的颗粒度应该有所界定，一般我们建议一个项目的实施期不可超过6个月，最长周期为1年，需要跨年度的项目我们一般不鼓励，因为让每一名流程改善项目成员长期持续保持高涨的改革情操是非常难的，所以，即使一个项目的确需要更长的时间，那么不如干脆分几期好了。太远大的目标就是没目标。
E 资源满足度：永远也不要想一口吃个大胖子，保持渐进式的改革是非常必要的。一般流程优化项目的开展是以组建虚拟项目组的形式，各级流程所有者分配到流程改善项目上面的精力是有限的，所以抓大放小、保证项目质量应该是第一位。流程优化项目考虑最多的资源一般为项目经理及IT开发资源。

完成项目化后，还需要再与各流程所有者进一步确认需求，及讨论项目经理的合适人选，并对项目的目标、预计完成时间、重要度等重要信息进行讨论。这样，经过与流程所有者充分沟通后，即可完成流程优化项目汇总表：

案例：有关流程优化项目如何起名
就像人的名字一样，流程优化项目的名称同样有学问。下面我们就举两个真实案例让你体会一下名字这个看似无关紧要的信息的“四两拨千斤”的力量。
   1、 有一个项目希望通过设计一个简单的业务流引擎，实现批量非业务流程的E化。刚开始我们命名“非业务流E化项目”。但这个名字太专业，很多人不是很理解这个项目到底是做什么，是否包含本部门的流程，所以不利于推广。最后，我们更名为“无纸化办公项目”，虽然项目的名称稍大，但经过包装后很利于推广。后来，很多部门主动追问项目的进度，急切期望本部门流程尽快上线，这充分体现了名称的魅力。
   2、  当然名称并不总能产生正向作用。我们曾经做过一个项目，项目范围涉及的流程为“A-B-C-D”，项目的目标是提升端到端流程的整体效率，符合公司的要求。但从项目的效果来看，C环节的效率提升最大，其他环节效率提升不大，甚至有所下降。可能是因为优化后流程的核心变化点在C子流程上。所以，最后也不知道为何，此项目组把此项目命名为一个与C子流程非常相关的，而且是一个非常具有技术性的名称。这个霉气的名字就像噩梦一样伴随着项目组。从项目立项组建项目组到方案设计，项目经理要不断地给ABD各环节的参与人员和流程所有者解释，项目的范围以及为何会增加了部分ABD环节的工作量。但其他环节的流程所有者总是不明白，而且一直误认为这是C子流程想提升效率牺牲ABD环节的效率而已，而没有把此项目提升到公司整体端到端流程规划的高度。特别是在方案上线的时候，ABD各环节操作者更是不配合。所以，最后整个项目在项目总管及管理改进委员会的干预下，通过召集各子流程所有者重新明确项目的范围及项目对公司的意义，以及强调提升端到端流程整体效率的目标要求。然后项目名称更改为一个更为通俗，而且可以包含整个端到端流程概念的名称。

从以上案例，你能得到什么提示呢？生活中，你是否有遇到经常远程交流的同事或朋友，因为一次打电话才知道自己从名字上一直错误判断了对方的性别。这是同样的道理。
所以，我们可以提炼一下如何起好流程优化项目名字：
1、  名称一定要通俗，不要太专业，这样利于传播；
2、  名字一定要表达出项目的范围；
3、  名字也不要太大。比如如果只是优化订单执行流程某子流程，就不宜称之为订单执行流程优化，这样会给其他流程所有者过高的期望；
4、  名字要表达出项目的层级，比如一些项目我们命名为再造，普通的则采用优化；
5、  必要时，名字需要包装，甚至取一些时髦的词语；

2） 项目立项和启动
完成项目化后，流程管理人员需把立项建议名单提交给公司高层或管理改进推进委员会确认项目并任命项目经理，必要时开一个“流程优化项目立项介绍会”是必要的。获得公司高层或管理改进推进委员会的高度认可是必要的，这有利于进一步确保优化方向的正确性，以及获取足够的政治支持。没有大环境的支持，靠自娱自乐是无法获得持续成功的。

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