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PPIT方法论是ITIL实施的最佳方法论之一，Process、People、Technology&Tool、Information共四个维度的实施和管控能保证ITIL的真正落地，下图是PPIT的部分详细落地要素。

下面是流程的成熟度评估标准，供参考：

子域	指导意义	评估项目	初始阶段 (1)	进阶阶段 (2)	有效阶段(3)	高效阶段 (4)	成熟阶段 (5)
体系 和 科目 完整	评价管理制度体系化，管理能力的覆盖程度	科目完整性	基本不具备成体系的流程制度	对照业界管理模式，具备20%以上成体系的流程制度	对照业界管理模式设计企业自身管理模型，且具备40%以上成体系的流程制度	对照业界管理模式设计企业自身管理模型，且具备60%以上成体系的流程制度	对照业界管理模式设计企业自身管理模型，且具备90%以上成体系的流程制度
		制度体系化程度	基本不具备成体系的流程制度	具备成文的制度规范	参照管理模型，具备成文制度规范，且定义了各个流程之间的接口	参照管理模型，具备成文制度规范，且定义了各个流程之间的接口；流程制度本身是规范的，自洽的	参照管理模型，具备成文制度规范，且定义了各个流程之间的接口；流程制度本身是规范的，自洽的；从制度上，定义了流程执行的质监措施，以及流程之间闭环管理措施
制 度	评价流程制度的合理性和完整性	制度稳定性	基本不具备成体系的流程制度，流程制度已个人理解为主	具备成文的制度规范，且流程制度本身开始稳定和固化	具备成文的制度规范，且流程制度本身开始稳定和固化；但缺乏制度化的优化和适应性调整的能力	具备成文的制度规范，且流程制度本身开始稳定和固化；具备制度化的优化和适应性调整的能力	具备成文的制度规范，且流程制度本身稳定和固化；具备制度化的适应性调整和优化能力；制度本身已经对中层管理人员的变化不敏感
		运行模式	运行模式与流程制度不相匹配，流程制度和运行模式没有统一考虑	在流程执行过程中，开始考虑运行模式与流程制度的匹配	流程制度设计阶段就结合运行模式和岗责进行综合考虑	以运行模式来牵引流程制度和岗责的设计，或优化设计	运行模式、流程制度和岗责高度匹配，而且具备三个要素联动机制
		流程目标	没有定义流程的目标	定义了流程目标，但是在组织内并没有被广泛接受	定义了流程目标，并在组织内被广泛接受	定义了流程目标，并在组织内被广泛接受，流程目标能够指导流程的执行和优化	定义了流程目标，并被组织内及客户广泛接受，流程目标能够指导流程的执行和优化，流程目标与组织目标和服务目标联动
		流程有效性	流程运行达不到既定目标	部分流程运行能够基本达到既定目标	流程能够基本达到既定目标，实现职能之间的协同	流程能够达到既定目标，实现职能之间的协同，并且能够提升运维工作质量，根据业务目标优化运维资源的配置	流程能够达到既定目标，实现职能之间的协同，并且能够提升运维工作质量，不仅根据业务目标优化运维资源的配置，同时考虑资源限制条件，追求效率和有效性的平衡
		管理规范	缺乏成体系的、流程配套的管理规范	部分流程初步具备成体系的、流程配套的管理规范	主要流程具备成体系的、流程配套的管理规范；有质监与合规管理措施保证管理规范的有效执行	所有流程具备成体系的、流程配套的管理规范；有质监与合规管理措施保证管理规范的有效执行	所有流程具备成体系的、流程配套的管理规范；有质监与合规管理措施保证管理规范的有效执行；能够根据实际情况，有效调整管理规范以适应环境的变化
		操作规范	缺乏成体系的、与岗位和流程步骤配套的操作规范	部分流程的主要步骤开始具备配套操作规范	主要流程的重要步骤具备配套操作规范	主要流程的重要步骤具备配套操作规范；有质监与合规管理措施保证操作规范的有效执行	所有流程的重要步骤具备配套流程的操作规范；有质监与合规管理措施保证操作规范的有效执行；能够根据实际情况，有效调整操作规范以适应环境的变化
		步骤和控制	没有清晰定义的步骤、输入、输出和规则	有初步的步骤、输入、输出和规则定义，规则定义和执行是不一致的，主要依靠员工的经验	有细致、明确的步骤、输入、输出和规则定义，规则定义和执行是一致的	有细致、明确的步骤、输入、输出和规则定义，规则定义和执行是一致的，规则和步骤的定义考虑资源的限制条件，追求效率的提升。	有细致、明确的步骤、输入、输出和规则定义，规则定义和执行是一致的，规则和步骤的定义考虑资源的限制条件，追求效率的提升。规则和步骤有自我优化机制
		角色和职责	没有角色和工作职责的定义	定义了部分重要岗位的IT员的角色和工作职责，流程的执行与定义在某种程度上能够一致	清晰地定义了大部分IT员工的角色和工作职责，流程的执行与定义基本保持一致	清晰地定义了所有IT员工的角色和工作职责，角色和职责覆盖了所有的工作岗位；流程的执行和实际操作相一致；角色和岗位之间的工作接口有初步定义	清晰地定义了所有IT员工的角色和工作职责，角色和职责覆盖了所有的工作岗位；流程执行和实际操作相一致；角色的定义和职责描述会随着工作岗位要求的调整进行更新；角色/岗位之间的工作接口有明确定义
		流程集成性 （闭环管理）	没定义与其它流程的接口	部分定义了与其它流程的接口，但执行和定义不完全一致；开始考虑多任务到同一岗位时的优先工作顺序的任务管理，但实际工作中还依赖于个人的经验判断在开展工作	全面地定义了运维流程的接口，工作中流程间的接口能够有效的被执行；定义了多任务到同一岗位时的优先工作顺序的判定规则，能够有依据的按照轻重缓急开展	全面地定义了运维流程之间、运维流程与开发流程的接口，以及同一岗位的多任务管理规则，工作执行与定义能保持一致。定义了需要协同工作时信息的传递和交换渠道，协同工作不再只依赖于领导层面的信息交互而是能够在员工层面进行。流程是在统一的目标指导下联动的	全面地定义了运维流程间、运维与开发、采购、项目管理、规划设计流程的接口，以及同一岗位的多任务管理规则。流程之间的信息能够在各层面准确、高效、自动化地进行传递，流程是在统一的目标指导下联动的
执 行	评价流程制度的执行能力	执行遵从性	对流程存在不同观点，流程是基于经验驱动的自发执行	对流程认知基本一致，但人员的执行过程与规范并不完全一致	对流程认知基本一致，人员的执行过程与规范一致，对例外情况不能主动发现	对流程认知一致，流程能够高效率的贯彻执行，并且对例外情况能够主动发现并记录	对流程认知高度一致，流程能够高效率的贯彻执行，并且对例外情况能够主动发现并记录，能够定期对流程执行情况作回顾并推动流程本身定义的优化改进
		质监与合规	没有质监与合规管理措施	有一些自发的质监管理行为，但不系统，没有与流程优化和考核联动	主要流程设置了系统的质监管理行为，没有与流程优化和考核联动	生产流程都设置了系统的质监管理行为，开始与流程优化和考核联动	生产流程都设置了系统的质监管理行为；通过分析能够区分流程规范的问题和执行不力的问题，并且定期推动流程优化；与岗位考核联动
持 续 优 化	评价适应能力和自我优化能力	持续优化机制	没有持续优化机制	自发产生一些不定期的自我优化行为	开始设定明确的自我优化机制	有明确的持续优化机制；持续优化的领域已经规范化	有明确的持续优化机制；持续优化的领域已经规范化；优化的领域已经与组织衡量要求联动

下面是组织的成熟度评估标准，供参考：

子域	指导意义	评估项目	初始阶段 (1)	进阶阶段 (2)	有效阶段(3)	高效阶段 (4)	成熟阶段 (5)
职 能 设 置	评价组织的基本功能设置是否合理、清晰和完整	职能设置	运维职能覆盖不完整，存在缺失	运维职能覆盖完整	运维职能覆盖完整，开始区分管理职能和生产职能	有比较完整的管理职能和生产职能的区分，规划职能开始从管理职能中独立	规划、管理和生产职能条块清晰，职责覆盖完整合理
		岗责定义	缺乏明确的岗位职责定义	存在岗位职责定义，但与实际操作有差异	明确的岗责定义，与实际操作一致；有技能要求的定义；存在流程对岗位的定性要求，与实际操作存在一定的差异	明确的岗责定义，与实际操作一致；明确的技能要求，与实际要求吻合；存在流程对岗位的定量要求，与实际操作一致；对部门之间关联岗位职责存在定性要求	明确的岗责定义，与实际操作一致；明确的技能要求，与实际要求吻合；存在流程对岗位的定量要求，与实际操作一致；对部门之间关联岗位职责存在定量要求，且与实际操作一致
组 织 健 壮 性	评价组织战斗力、战斗欲望和抗打击能力	组织目标	没有明确的组织目标的定义	有初步的组织目标的阐述	在组织目标的基础上，有落地的策略的定义，组织内对组织目标有基本的认同	根据服务目标定义详细的组织目标，并梳理了组织面临的限制条件，在此基础上形成了落地的策略，组织内对组织目标有一致的认同	通过对环境未来可能变化的预测，前瞻性的调整和优化组织目标和实施策略
		组织稳定性
		中层管理能力
		职能协同	没有职能协同的定义	已经具备职能协同的定义，但是实际的执行与定义不是完全一致	基本具备与实际管理实践比较吻合的、有效的职能协同要求。员工基本认可职能划分的合理性，并对各自的职能要求做出了相应承诺。职能定义开始考虑与流程的联动	具备与实际管理实践吻合的、有效的职能定义。员工认可职能划分的合理性，并对各自的职能要求做出了相应承诺。职能定义很好的考虑了与流程的联动，初步建立了岗位互换机制，职能间有了较好的协同	具备与实际管理实践吻合的、有效的职能定义。员工认可职能划分的合理性，并对各自的职能要求做出了相应承诺。职能定义很好的考虑了与流程的联动，建立了规范的岗位互换机制，职能间的有了较好的协同。各职能之间考虑资源限制条件，在协同过程中充分理解妥协的重要性
		技能和培训	对于组织需要和拥有什么样的技能不清楚不了解，没有专业分工，分工取决于人员技能。	对于组织需要和拥有什么样的技能有基本的了解，组织基本按照专业特点来进行分工。	对于各个岗位需要什么样的技能有文档化的定义，组织按照专业来进行分工，有初步的针对人员技能的考核机制和相应的培训计划。	对于各个岗位需要什么样的技能有文档化的定义，对组织目前技能的部署状况有详细的记录和分析，组织按照专业来进行分工，有针对人员技能的考核机制和相应的培训计划。开始对员工的软技能提出要求和进行相应的培养	对于各个岗位需要什么样的技能有文档化的定义，对组织目前技能的部署状况有详细的记录和分析，组织按照专业来进行分工。有针对人员技能的考核机制和相应的培训计划，对每个技能都有相应的负责人负责组织内该项技能的提升工作，有固化的流程来辅助技能管理的整个过程。
		士气管理	基本上没有士气管理的措施	中、高层对基层有比较好的单向沟通，有基础的奖惩措施	中、高层和基层有比较好的双向沟通，已经建立有效的奖惩措施	建立士气调研机制并且与双向沟通能够进行有效的结合	建立士气调研机制并且与双向沟通和奖惩制度能够进行有效的结合
		组织文化	尚未形成鲜明的组织文化。	拥有潜移默化形成的组织文化，对文化中的消极部分存在争议，文化对于服务质量的积极作用与消极作用并存，为克服文化中的消极部分，强调管理的作用。	拥有经过指导而初步形成的组织文化，文化比较符合部门的职能特点，文化处于不断的优化之中，文化对于服务的积极作用开始显现，管理仍然发挥关键作用。在不同的专业领域开始出现亚文化。	拥有经过指导，适合自身特点，被广泛认可的组织文化，组织和员工此拥有共识，文化对于服务质量的保障开始起主导作用，亚文化与组织文化是融合的、相互补充的。	拥有经过指导，适合自身特点，被广泛认可的组织文化，组织和员工此拥有共识，文化对于服务质量的保障开始起主导作用，在不同的专业领域开始出现亚文化，管理人员致力于维护和优化组织的文化。
		职业生涯管理	职业的发展是基于经验的，自发开展的	对于不同的工作岗位，有初步的，相对固定的职业发展路径设定，组织和员工对职业发展的认识相对模糊，员工的职业发展依赖于管理层和实际工作需要，职业发展对员工的激励效应不明显。	对于不同的工作岗位，有书面的，相对明确的职业发展路径设定，对岗位所需人员的层次有明确定义，组织和员工对职业发展的积极作用拥有共识，员工的职业发展拥有一定程度的选择性，职业规划对员工有一定的激励效应。	对于不同的工作岗位，有书面的，明确的职业发展路径设定，对岗位所需人员的层次有明确定义，组织和员工对职业发展的积极作用拥有共识，员工职业发展的选择性具有制度的保障和制约，有年度例行的机制确保组织，员工和管理层对职业发展规划存在有效的沟通。	对于不同的工作岗位，有书面的，明确的职业发展路径设定，对岗位所需人员的层次有明确定义，组织和员工对职业发展的积极作用拥有共识，员工职业发展的选择性具有制度的保障和制约，有年度例行的机制确保组织，员工和管理层对职业发展规划存在有效的沟通。有专职的部门负责职业发展路线的规划、设计、回顾和控制。
		薪酬管理
组织 弹性	评价组织适应变化的能力	组织机构优化管理
		变革管理
		组织活力
		制度弹性
		资源和工作量	缺少对工作量的评估和资源规划，人力资源使用和工作量管理主要依赖于经验判断。	拥有初步的工作量量化考核机制，有相应的数据能够支持初步的资源使用和工作量管理，有长期的资源计划。	拥有较完善的工作量量化考核机制，有工具能够支持相应的资源使用和工作量管理计划，资源和工作量管理面向中长期，计划基本可以得到执行。	拥有完善的工具和数据来考核和预测工作量的变化，能够根据预测的工作量的变化来动态的调配资源和工作，针对短期，中期，长期都有相应的资源和工作量管理计划，计划可以得到执行和优化。	拥有完善的工具和数据来考核和预测工作量的变化，能够根据预测的工作量的变化来动态的调配资源和工作，计划可以得到执行和改进，针对短期，中期，长期都有相应的资源和工作量管理计划。，计划可以得到执行和优化。拥有专门的流程和工具来辅助资源和工作量管理的整个过程。

下面是信息的成熟度评估标准，供参考：

子域	指导意义	评估项目	初始阶段 (1)	进阶阶段 (2)	有效阶段(3)	高效阶段 (4)	成熟阶段 (5)
管 理 信 息	评价是否提供有效的管理信息支持服务质量和管理能力的提升	服务质量报告	没有制度化的服务质量报告机制	初步定义了服务质量的KPI和制度化的报告机制，但执行比较随意	初步定义了服务目录和服务质量目标，已经具备规范服务质量的KPI和制度化的报告机制，有不定期的服务质量回顾	定义了完整服务目录和服务质量目标，已经具备规范服务质量的KPI和制度化的报告机制，有定期的服务质量评估、分析、回顾机制，开始考虑服务质量目标与组织管理目标的联动	定义了完整服务目录和服务质量目标，已经具备规范服务质量的KPI和制度化的报告机制，有定期的服务质量评估、分析、回顾机制，充分考虑服务质量目标与组织管理目标的联动，可以很好的支持服务质量的改进和提升
		流程控制报告	没有流程效果和效率的KPI和制度化的报告机制	初步定义了流程效果和效率的KPI和制度化的报告机制，但执行比较随意	已经具备有效的流程效果和效率的KPI，已经实现制度化的报告机制，具备规范的报告格式，信息的准确性和及时性得到保障	已经拥有制度化的报告机制，具备规范的报告格式，信息的准确性和及时性得到保障，报告的内容和服务的目标是联动的	已经拥有制度化的报告机制，具备规范的报告格式，信息的准确性和及时性得到保障，报告的内容和服务的目标是联动的，已经有自我优化机制，数据的范围足以支持决策分析。报告针对不同的服务有详细的定义，拥有定期的生成和发布机制。
		考核报告	没有制度化的部门和人员考核机制	组织内各部门和各岗位已经拥有了文档化的考核要求，有制度化的考核机制	组织内各部门和各岗位已经拥有了文档化的考核要求，有制度化的考核评估，岗位考核与人员升迁的联动	组织内各部门和各岗位已经拥有了文档化的考核要求，有制度化的考核评估，部门绩效与岗位绩效联动，岗位考核与人员升迁的联动	组织内各部门和各岗位已经拥有了文档化的考核要求，有制度化的考核评估。管理目标与部门绩效的联动，部门绩效与岗位绩效联动，岗位考核与人员升迁的联动
		指标体系	基于人员的经验，具备初步的指标收集的能力	建立了初步的指标体系，并且指标体系中的各项指标是可收集的可实现的	建立了完整的指标体系，并且指标体系中的各项指标是可收集的可实现的，指标数据可以支持上述三份考核报告	建立了完整的指标体系，并且指标体系中的各项指标是可收集的可实现的且是面向服务的，指标数据可以支持上述三份考核报告	建立了完整的指标体系，并且指标体系中的各项指标是可收集的可实现的且是面向服务的，指标数据可以支持上述三份考核报告，效率和完整性之间达成平衡的
		文档管理	没有正式的文档	仅有少部分数据以文档的形式存在	对于关键信息都存在正式的文档定义，但文档缺少相应的审批和更新机制。	主要信息都可以以文档的形式查询，拥有审批和更新机制，拥有相关的流程和工具来支撑文档的生成。	主要信息都可以以文档的形式查询，拥有审批和更新机制，拥有相关的流程和工具来支撑文档的生成。依据信息生命周期的规律对文档进行管理

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为啥子没有工具的评估