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某大型超市在2005年年初将桌面IT运维支持外包给中国惠普，经过将近3年的运维后，IT服务基本稳定，所支持的门店数量从3年前的20多家增至60多家，业务急剧增长后带来的就是IT部门的支持压力，无论服务级别和服务内容都和3年级有了极大的差距与不同。此时客户面临的两个最大的压力分别是：

　　1. 服务成本急剧上升，但服务质量没有本质改变。而客户的业务急剧增长，因此客户需要将更多的资源（包括人财物）投向业务而非IT等传统“花钱”部门。
　　2. 服务内容极其复杂，桌面系统、POS系统都更新换代，后台的部分应用系统上线无足够的测试时间就仓促上马，导致无论用户还是服务工程师的知识更新换代上跟不上业务要求。
　　2007年年底，我们签署了另外两年的外包服务合同，此时的服务范围已经包括60家门店在内的近5000台桌面终端、门店内的100多台Windows服务器及200多台网络设备、数据机房内10几台UNIX服务器以及近10台Windows服务器。总服务人员将近100人。而服务价格比前一份合同降低大约三分之一。经过了2年运维之后，不但解决了上述所有的问题，而且客户满意度急剧提升，在09年的合同续约中，不但在一共五家合作伙伴中挑选了惠普（其他供应商包括全球IT服务第一提供商、某著名零售业软硬件解决方案提供商、国内第一PC生产商以及某国内以灵活著称的外包商）继续签订了3年的合同，而且将其他友商的份额全部纳入惠普旗下做支持（这其中至少包括POS机前台及后台支持，SAP R/3系统的操作系统、数据库以及BASIS支持，零售业某解决方案的后台软硬件支持）,截止到2009年年底，中国惠普已经成为该零售商的唯一IT服务提供商。
　　在价格下降三分之一强的情况下，惠普是如何做到的呢？2007年新合同签署后不久我受命担任了此项目的客户服务运维经理。我采取了以下措施:

　　1. 改变了传统的运维团队的组织结构。之前传统的组织结构是运维经理下设各职能主管，比如呼叫中心主管、现场服务主管、服务器运维主管、SAP业务应用主管等。我上任之后意识到要想在服务范围增加、运维成本剧烈下降的情况下还要做到客户满意度提高，一线解决率是个大关键。客户的问题在第一次电话就能在线解决，不但可以帮我们省下现场服务资源，还能大大提高客户满意度。而之前的服务热线有两个问题，一是知识水平不够，无法解决太多的问题（一线解决率稳定在50%-60%之间）。二是客户在现场有人的情况下不愿意拨打呼叫中心，宁愿等一下去让现场工程师来解决问题。传统超市的每家门店的IT支持人数大概在2-4人不等，惠普在此客户的第一个3年合同中，就成功地将人数降到了每家门店平均1.2-1.5人左右。但是相对我们当时的预算来看，这个数字仍然很大，而不提高一线解决率，事情总体不但没少还略有增加的情况下现场服务人员无法减掉。我上任后首先将呼叫中心的电话菜单（Call flow）修改，从以前的简单的语言提示增加一层为技术相关，比如Windows问题请按1，业务系统问题请按2，账号及密码问题请安3等。以前则是不分资深、新人，一律接听客户的所谓的简单或者复杂的问题，队伍考核也无法进行真正有效地进行。而这时候各小组的人各有侧重，并且在小组内成立了虚拟的呼叫中心1.5线团队，他们每天都要拿出2-3小时负责去检阅其他人没有解决的问题（因为成本问题，无法成立专职的资深二线团队，因此他们也要一天花上大半的时间进行一线支持），只有实在确认无法解决才能派至现场服务团队。经过此变革以及后文的知识管理后，服务中心的一线解决率从50%-60%提高到80%左右，也就是派往现场团队的事件大约减少了50%左右。此时，就已经具备了将现场团队减员50%的先决条件，在1个月内减掉大约50%的现场服务人员时，不但现场服务人员没有任何情绪（IT运维服务中的人力资源管理分享可以另案讨论，我也多次参与人员转移、分流相关项目），而且客户的业务丝毫不受影响。在现场人员减少后，用户需要更多拨打热线电话，但是用户发现服务并没有降级，问题第一线就被解决，比原来有现场人员速度还快，这样也让我们的一线解决率持续提高到85%左右。这时候平均每家门店大概只有0.8人左右。这也是我们独创的业内的N2N模式（N people support N stores,每家门店都无专人驻场，所谓的现场服务人员可能在家里，可能在路上，可能在另一家门店），大大地提高了支持效率和降低了支持成本。

　　2. 知识管理。正如上文所述，在从04年到07年这3年间，客户新上了很多业务系统，知识更新换代很快。为此，我充分利用了队伍内部资源，开发形成了我们自己的知识管理系统，该系统是B/S结构，只要在该客户的内网，均可以访问。某些项目或者某些公司的知识管理系统上线时轰轰烈烈，但是蜜月期后，好奇心不再，慢慢就“蒙上灰了”，所谓搭建容易使用难。而我意识到知识管理跟不上，所谓的一线解决率、客户满意度都是浮云。我不但任命一位知识主管（成本原因也是某资深工程师**），负责对知识进行定期更新、整理（来源有客户内部培训、惠普内部培训、事件处理系统以及内部定期会议总结等），而且对各工程师浏览知识库的频率做了统计。另外对所有工程师还有两项政策，一是定期会对该工程师的所响应的事件进行审查，看是否有他没解决但是在知识库里面有的知识条目；二是定期对所有工程师进行知识考核，如果成绩差而且浏览知识库的频率过低，都会要求他们定期浏览知识库。每位工程师如果贡献了知识库的条目（自己的心得），得到知识主管的确认并且录入到知识库系统后（不仅仅是技术问题，包括客户的流程问题或者沟通问题等等），该工程师该月的平衡计分卡也会得到相应的加分。知识管理系统的上线和应用，大大完善了工程师的考核和培训体系，是一件性价比极高的工具。
　　在同时，我其实还采取了其他各种优化措施提高工程师的效率，比如晨检人工检测改为自动化检测、服务工程师的服务意识持续性提高、将桌面、主机、网络以及应用各职能工程师之间沟通渠道打通等等。在整体的运维过程中，我们充分运用了ITIL/ITSM的各项精髓但又不是一味地搬书，在事件管理、问题管理特别是变更管理、配置管理等各项流程中全面平衡客户的实际情况，做到既灵活又不违反原则。这样的流程就很快地得到了客户的认可，并且也达到了惠普管理层的认可。
　　作者：惠普资深IT外包服务管理专家，沈炼

转自：火花网

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某大型超市在2005年年初将桌面IT运维支持外包给中国惠普，经过将近3年的运维后，IT服务基本稳定，所支持的门店数量从3年前的20多家增至60多家，业务急剧增长后带来的就是IT部门的支持压力，无论服务级别和服务内容都和3年级有了极大的差距与不同。此时客户面临的两个最大的压力分别是：

　　1. 服务成本急剧上升，但服务质量没有本质改变。而客户的业务急剧增长，因此客户需要将更多的资源（包括人财物）投向业务而非IT等传统“花钱”部门。
　　2. 服务内容极其复杂，桌面系统、POS系统都更新换代，后台的部分应用系统上线无足够的测试时间就仓促上马，导致无论用户还是服务工程师的知识更新换代上跟不上业务要求。
　　2007年年底，我们签署了另外两年的外包服务合同，此时的服务范围已经包括60家门店在内的近5000台桌面终端、门店内的100多台Windows服务器及200多台网络设备、数据机房内10几台UNIX服务器以及近10台Windows服务器。总服务人员将近100人。而服务价格比前一份合同降低大约三分之一。经过了2年运维之后，不但解决了上述所有的问题，而且客户满意度急剧提升，在09年的合同续约中，不但在一共五家合作伙伴中挑选了惠普（其他供应商包括全球IT服务第一提供商、某著名零售业软硬件解决方案提供商、国内第一PC生产商以及某国内以灵活著称的外包商）继续签订了3年的合同，而且将其他友商的份额全部纳入惠普旗下做支持（这其中至少包括POS机前台及后台支持，SAP R/3系统的操作系统、数据库以及BASIS支持，零售业某解决方案的后台软硬件支持）,截止到2009年年底，中国惠普已经成为该零售商的唯一IT服务提供商。
　　在价格下降三分之一强的情况下，惠普是如何做到的呢？2007年新合同签署后不久我受命担任了此项目的客户服务运维经理。我采取了以下措施:

　　1. 改变了传统的运维团队的组织结构。之前传统的组织结构是运维经理下设各职能主管，比如呼叫中心主管、现场服务主管、服务器运维主管、SAP业务应用主管等。我上任之后意识到要想在服务范围增加、运维成本剧烈下降的情况下还要做到客户满意度提高，一线解决率是个大关键。客户的问题在第一次电话就能在线解决，不但可以帮我们省下现场服务资源，还能大大提高客户满意度。而之前的服务热线有两个问题，一是知识水平不够，无法解决太多的问题（一线解决率稳定在50%-60%之间）。二是客户在现场有人的情况下不愿意拨打呼叫中心，宁愿等一下去让现场工程师来解决问题。传统超市的每家门店的IT支持人数大概在2-4人不等，惠普在此客户的第一个3年合同中，就成功地将人数降到了每家门店平均1.2-1.5人左右。但是相对我们当时的预算来看，这个数字仍然很大，而不提高一线解决率，事情总体不但没少还略有增加的情况下现场服务人员无法减掉。我上任后首先将呼叫中心的电话菜单（Call flow）修改，从以前的简单的语言提示增加一层为技术相关，比如Windows问题请按1，业务系统问题请按2，账号及密码问题请安3等。以前则是不分资深、新人，一律接听客户的所谓的简单或者复杂的问题，队伍考核也无法进行真正有效地进行。而这时候各小组的人各有侧重，并且在小组内成立了虚拟的呼叫中心1.5线团队，他们每天都要拿出2-3小时负责去检阅其他人没有解决的问题（因为成本问题，无法成立专职的资深二线团队，因此他们也要一天花上大半的时间进行一线支持），只有实在确认无法解决才能派至现场服务团队。经过此变革以及后文的知识管理后，服务中心的一线解决率从50%-60%提高到80%左右，也就是派往现场团队的事件大约减少了50%左右。此时，就已经具备了将现场团队减员50%的先决条件，在1个月内减掉大约50%的现场服务人员时，不但现场服务人员没有任何情绪（IT运维服务中的人力资源管理分享可以另案讨论，我也多次参与人员转移、分流相关项目），而且客户的业务丝毫不受影响。在现场人员减少后，用户需要更多拨打热线电话，但是用户发现服务并没有降级，问题第一线就被解决，比原来有现场人员速度还快，这样也让我们的一线解决率持续提高到85%左右。这时候平均每家门店大概只有0.8人左右。这也是我们独创的业内的N2N模式（N people support N stores,每家门店都无专人驻场，所谓的现场服务人员可能在家里，可能在路上，可能在另一家门店），大大地提高了支持效率和降低了支持成本。

　　2. 知识管理。正如上文所述，在从04年到07年这3年间，客户新上了很多业务系统，知识更新换代很快。为此，我充分利用了队伍内部资源，开发形成了我们自己的知识管理系统，该系统是B/S结构，只要在该客户的内网，均可以访问。某些项目或者某些公司的知识管理系统上线时轰轰烈烈，但是蜜月期后，好奇心不再，慢慢就“蒙上灰了”，所谓搭建容易使用难。而我意识到知识管理跟不上，所谓的一线解决率、客户满意度都是浮云。我不但任命一位知识主管（成本原因也是某资深工程师**），负责对知识进行定期更新、整理（来源有客户内部培训、惠普内部培训、事件处理系统以及内部定期会议总结等），而且对各工程师浏览知识库的频率做了统计。另外对所有工程师还有两项政策，一是定期会对该工程师的所响应的事件进行审查，看是否有他没解决但是在知识库里面有的知识条目；二是定期对所有工程师进行知识考核，如果成绩差而且浏览知识库的频率过低，都会要求他们定期浏览知识库。每位工程师如果贡献了知识库的条目（自己的心得），得到知识主管的确认并且录入到知识库系统后（不仅仅是技术问题，包括客户的流程问题或者沟通问题等等），该工程师该月的平衡计分卡也会得到相应的加分。知识管理系统的上线和应用，大大完善了工程师的考核和培训体系，是一件性价比极高的工具。
　　在同时，我其实还采取了其他各种优化措施提高工程师的效率，比如晨检人工检测改为自动化检测、服务工程师的服务意识持续性提高、将桌面、主机、网络以及应用各职能工程师之间沟通渠道打通等等。在整体的运维过程中，我们充分运用了ITIL/ITSM的各项精髓但又不是一味地搬书，在事件管理、问题管理特别是变更管理、配置管理等各项流程中全面平衡客户的实际情况，做到既灵活又不违反原则。这样的流程就很快地得到了客户的认可，并且也达到了惠普管理层的认可。
　　作者：惠普资深IT外包服务管理专家，沈炼

转自：火花网