决策时要注重效果与效率
表6－2  效果与效率关系表
1．何为效率
跟重要和紧急一样，也把效果与效率设计成一个4格。中间有两个轴，一个轴叫效率，所谓效率即产出比上投入；另外一个轴是效果，是指要达成的预期目标（见表6－2）。比如某家工厂每用1个人，工作1小时，用1平方米的土地或建筑或办公室，而且花100元的生产费用才能生产出总产值为5，000元的10台收音机。那么这5，000元的产值也即是这家工厂的产出。这种观念就称为效率值。
下面举例来具体阐述一下什么是效率。正如上面所指出的那样，效率＝产出/投入。说的更具体些，也就是指某个公司或工厂，每生产出一个合格的出厂产品需要花费多少为生产这个产品而事先投入的成本费。如果这家公司或工厂的老板在生产经营上很善于精打细算，只需投入很少的生产成本费用就能生产出较多的高质量的合格产品来，那么这家公司或工厂的生产效率就很高。相应的结果必然是效率高的公司或工厂把他们所生产的那些产品运到市场上销售后就能赚到很多钱。把赚到的总钱数扣除去为生产这些产品而事先投入的生产成本费用后，仍能剩下很多新的盈利钱。这些盈利钱也即是这家公司或工厂的销售利润。换句话说，这些新增加的盈利钱越多就说明这家公司或工厂的销售利润高。随之而来的是销售利润越高，那么这家公司或工厂的经济效益就非常高。例如，有一家善于精打细算地进行生产的小轿车制造厂，这家工厂每生产出一辆小轿车所需要投入的生产成本费为1万元（包括厂房、机器、水电费用、工人工资……等）；另外还有一家从来不会精打细算，办事搞生产一贯铺张浪费的小轿车生产厂。这家工厂每生产出一辆小轿车所需要投入的成本费却高达10万元。显而易见，这后一家工厂的生产效率就很低，效率低到只有前一家汽车厂生产效率的1/10；反之，前一家汽车厂的生产效率要比后一家汽车厂的效率高出10倍。
2．何为效果
所谓效果就是达成的预期目标。效率和效果这两个词不但英文很像，中文也很像，但是这两个中如果要放弃一个，应该要放弃效率，宁愿成就效果。回顾一下上面讲的第一个表，它讲的是重要和紧急，下级填给上级看，下级是填写人，上级是审阅人。那第二个表呢？倒过来，上级填给下级看。在公司这个表是空白的，上级把下级的工作填在这个表里面，哪些工作是有效果有效率的填在1号，哪些工作是有效果没效率的填在2号，哪些工作是没效果但是有效率的填在3号，哪些工作是又没效果又没效率的填在4号。上级填给下级看，下级就不能叫做审阅，叫做检讨，或叫做反省。下级要好好的去反省、去检讨，为什么有几个工作被填到1号，有几个工作被填到2号、3号甚至4号。
1998年法国世界杯足球赛，最后一场是卫冕队巴西对主办国法国队，结果法国队获胜。下面是一个法国 第二天访问巴西队的谈话记录：“昨天那个球赛踢的怎么样？”“哎呀，那是一场世纪大赛，我踢掉一颗门牙，我同伴还踢断一根肋骨，嗯，是很精彩”，“结果呢？”，“输了，输了”。法国 接着问，“那你的对手队法国队呢？”“那个法国队走狗屎运，那个家伙吃口香糖，站在球门旁边，一个球骨碌过来，他一脚踢过去，进了，你看看。”法国 就讲风凉话了，“饭桶，还敢跟我说踢掉门牙，踢断肋骨，人家吃口香糖都进球，也不羞愧”。这个故事给人以触动，原来在足球场上什么都是废话，射门最重要。从头跑到尾，从尾跑到头，满场飞，这种人从表面上看叫做很有效率，关键问题是进球了吗？进球才叫做效果。同样道理，公司员工在经理面前表现你很有效率，很英勇、神速，问题是有效果吗？公司现在要追求的正是效果，当然最好就是有效果又有效率，实在不得已非要放弃一个的话，宁愿有效果但是没有效率，再不得已就没效果但是好歹还有点效率，最惨的是既没效果又没效率。
时代光华管理课程请了几个老师来讲课，并用了最经济的成本来录制这个光盘，这叫做有效果又有效率。如果这些老师们讲得都很精彩，别人看这个光盘也很过瘾，但是花了很多的成本，搞得时代光华课程没有什么利润，这个叫有效果但没效率；如果老师们讲的乱七八糟，但都是很便宜请到的，课程包装、录制成本都很经济，场地也不要钱，那叫做很有效率没效果；如果老师胡说八道不知道讲什么，经费还花了一大笔，这叫做既没效果又没效率。如果撇开第一个不谈，2格跟3格哪个重要？当然2格重要，宁可讲的好，经费贵一点。这就说明效果比效率重要。所以尽管以前的人常常说做事要有效率，其实两样摆在一起，你就知道效果是更重要的。以后就不要说没有用的话，不要做没有用的事，不要写没有用的报告，不要开没有用的会，这四件没有用的事儿不要做，这就能大大地强化了你的效果。
【本讲小结】
作为主管，每天都做决策。一个重大的决策影响会非常深远，一个错误的决策一百个行动也无法挽救。决策前一定要站到围墙上面先鸟瞰市场，认真研究市场，仔细思考消费者在想什么，切记不能一天到晚关起门来几个干部在那里闭门造车地做决策。作为一个主管，应该把你的脑筋和眼睛摆在最重要的事情上，关键不是每天处理了多少信息，应该是每天处理了多少有意义的重要信息，并关心这些信息会给决策和思考提供什么样的帮助。所以决策时要兼顾重要性（影响深远）与紧急性（需要立刻处理）的原则，注重决策的效果（要达成的预期目标）与效率（产出投入比）。
第7讲 选好接班人落实执行力
【本讲重点】
根据意愿和能力对员工进行分类
怎样选好接班人（执行者）
如何向接班人授权
【管理名言】
任何人，如果他“很乐意裁员”，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他“不敢裁员”，他也不够格做一个企业领导。
——通用电器（ＧＥ）名言
根据意愿和能力对员工进行分类
1．经理人的三张表
◆有关重要和紧急的表，是下级填给上级看，表示经理有没有按照重要和紧急的顺序做事；
◆有关效率和效果的表，是上级填给下级看，表示下级的工作在上级的心目中是不是有效果又有效率。
◆有关能力和意愿的表，如图7－1所示，是自己填给自己的，要求部门主管每人填一张表，这张表无需张贴、发放，放在自己抽屉里参考。
在第六讲中提到两张表，表7－1能力与意愿关系表是第三张表。
表7－1 能力与意愿关系表
2．根据意愿和能力对员工进行分类
完成任务的条件叫做能力，愿意投入工作的态度叫做意愿。根据是否具有能力和意愿，可将员工分为4类：
◆有工作意愿和工作能力；
◆有工作意愿但没有工作能力；
◆有工作能力但没工作意愿；
◆既没工作意愿又没工作能力。
有一天老板下令要裁员时，应把第四类的员工名单通通抄出来，确定为裁员对象。
怎样选好接班人（执行者）
1．不要随便让员工下岗
美国通用中国地区总经理曾说过，任何人如果他很乐意裁员，他就没有资格当领导；反之如果不敢裁员，也同样没资格当领导。每一个员工都很重要，一家公司如果出现前面提到的第四类员工，不要随便叫他们下岗，可以把他们培养成第二类或第三类员工，先让他们有工作意愿或有工作能力，最好让他们再从第二、第三类员工变成第一类员工，既有工作意愿又有工作能力。
杰克.韦尔奇先生（见上图左）以优胜劣汰的原则把美国通用公司（ＧＥ）打造成人才工厂。杰克.韦尔奇说，一家公司有20％的人卓越，有70％的人合格，可以接受，另外10％的人要淘汰。这个话讲起来容易，但做起来很难。杰克.韦尔奇又说，如果那些10％的员工没有淘汰，对那些20％的卓越员工和70％的合格员工是不公平的。
后来杰克.韦尔奇自己退休了，但安排了好的接班人，将ＧＥ带入一个崭新的时代。做一个领导，要随时准备公司的接班人，哪怕是退休、死亡、调职都不致使公司瘫痪。
2．如何分别对待这四类员工
◆对于既有意愿又有能力的员工，尽量授权，把权力下放给他们去做事；
◆对于有意愿但是没有工作能力的员工，尽量教育训练从而提升他们的能力；
◆对于具有工作能力但没有工作意愿的员工，尽量激励他们，让他们逐渐具有工作意愿；
◆对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工，就可以放弃，至少可以不重用他们，当然最好的就是把第四类变成第三类，或者变成第二类，再让他们从第三类、第二类变成第一类。

好帖必须得顶起

我也是坐沙发的