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ITIL在小型IT企业实施的建议

一直在讲ITIL，包括到企业内部讲和在公开课里讲，不少朋友关注的话题是：小企业要不要实施ITIL。　 　 其实这个话题很大，这就如同说：我们要去出席一个重要会议，要不要穿好衣服，应该是尽量穿的得体，因为对别人是尊重，可是什么是好衣服，我们没有标准解答。对于ITIL来说，全世界除了Big4可以说基本实施外，我似乎没有听到说哪个公司全面实施了ITIL。而对于小企业来说，尽管没有实施ITIL，但是在工作中很多自定义的流程与ITIL的部分流程还是很接近的。 　　所以我的立场是，对于ITIL来说，如果用规模来形容是否应该实施虽然有一定的说明力，但并非最直接的关系。ITIL是一套方法论、是一套IT服务管理的流程指南，没有设定门槛。但是因为ITIL的设计严谨细致，所以如果要实施所有的流程，势必带来大量的人力、物力、财力，因而，真正实施ITIL流程的基本上还是属于一些有实力的大型企业。 　　但是，对于许多不足百人的小企业来说，ITIL给IT服务管理带来的良好指导使之充满了引诱力，许多小企业的企业主几度问起我如何能实施ITIL，我愈说难度，他们则愈充满好奇与斗志。当然，我也意识到，对于实施流程，小企业也有大企业不可比拟的优势，便是运作灵活，执行力强。也因此，我思考能否有一种简要的方式帮助小企业做一些改善。 　　我想我们不妨先分析小企业实施ITIL的目标与问题。 　　从目标来说，我想小企业与大企业一样存在如下期望：提高自身IT组织的运作效率、增加客户或用户的满意度、对IT组织的实施力进行考评。 　　至于问题，也很明显：费用、实施后的一段时间的运作效率、企业员工的意识。 　　这样初步分析，我们便很快能找到一个突破口，对于小企业实施ITIL，我的基本方法和基本实施原则是：尽量不改变当前企业的实际人员配备，更不试图改变企业的营销策略，而是将已有的人员进行优化组合，将费用放在流程组合和响应的细节设定上，适当采用低廉的软件成本。 　　有了这样一个基本方向，我们可以假象一个比较普遍可见的典型小型IT企业：约30人左右，总经理1人，分管业务副总经理1人，分管技术副总经理1人，IT管理人员兼高级技术人员3人，资深技术4人，基础技术5人，文员助理3人，财务2人，业务6人，客服2人，售前2人。他们的主营项目是为中型企业的IT设备承担外包运维，也就是所谓的“外包网管”，总经理在某交通行业的地方企业关系不错，所以业务能保证一年约1200万（包含一些电脑硬件销售）左右。 　　困扰他的问题有这么几个：一、利润逐渐压薄，去年只有200万的利润；二、人员流动性强，稍微培养便离开，并且管理很混乱，不少人员还习惯性接私活；三、业务费用居高不下；四、由于依赖某些企业，总经理很担心随着市场的竞争，自己是否还能守住市场；五、人员总体技术水平并不高。 　　好，我们认为这样是否能实施ITIL呢？ITIL是否能真正改变这些现状呢？ 　　我们会发现一点，他们能完成一年人均40万的销售额，说明这个企业并不缺乏运维的资源能力，也不缺乏基本的业务能力，在ITIL中的能力管理(Capacity Managerment)里面给我们指导几个重要的能力资源中，包括业务能力(Business Capacity)，服务能力(Service Capacity)与资源能力(Resource Capacity)，对于当前发展来说，该企业，包括大部分小型IT企业，需要提升的恰恰是服务能力(Service Capacity)的提升！ 　　所以，ITIL能否改变现状，重点在于企业管理者能否巧妙地利用ITIL设计的良好流程与概念有机地注入到自身的管理当中。我们则可以用以下的一个流程方式来进行一个演绎！ 　　 　　这幅流程图，我们可以从几个不同角度来看，一方面，我们所描述的图文框中，其实是“岗位”，也就是我们习惯性所制定的角色，但是从红色的字中，我们可以看到，不少岗位恰恰对应的是ITIL中所定义的“流程”。大家很容易说：这样很好！我们能对应起来了！但是，恰恰这才是ITIL实施中的障碍。实际上，岗位与流程完全是不同的概念，岗位是具体的组织机构或人员，或团队，可能是一个职能；而流程则是方法指导。我们在ITIL中常说事件经理，是这个流程的管理者，可能是高级IT人员，也可能是运维主管，甚至可能是项目经理——这并不重要，重要的是ITIL的流程中的指标建立是否有价值。 　　我们再回到这幅图，大家会觉得，这虽然不是唯一的方法，但确实也是一种比较可行的走势图，而ITIL制定的流程则有效地将这些岗位的职责明晰起来，甚至明确起来，而蓝色字体则表明他们的可能行为。这些行为自然不会是ITIL流程中的活动，更多的是流程的接口。 　　进而我们发现，无论是小企业还是大企业，我们不能落入一个误区：为了实现ITIL的流程而建立所谓“健全”的机制，比较务实的方法是，在有效的组织结构下，尝试用ITIL最佳实践的方法论为自己的流程设立对应的角色。这些角色可能由多个岗位组成，也可能多个角色由一个岗位来完成，比如我们图中的技术管理小组，可能是能力管理与可用性管理，甚至可持续性管理的“经理(Manager)”。所以，真正限制企业是否实施ITIL的并不是企业的“大”“小”。而是企业是否制定了良好的接口方案、业务方向是否明晰、是否有良好的指标概念。最后，极其重要的一点是：IT组织乃至业务组织是否具有良好的IT服务理念的概念。 　　事实上，对企业来说，实施ITIL的投资并非在于人员的扩招，而在于培训（提高意识）、咨询（建立优秀的指标与流程）、考察（IT基础架构与客户需求的战略性分析基础）。这才是普遍IT服务意识不普及的小企业实施ITIL真正的瓶颈！ 本文来自：智慧领袖网ITIL培训基地

学习了。

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