当你试图仅通过财务和其他量化指标去定义组织的成熟度和能力时，要极为小心。因为这会带给你一个不均衡的印象。数字只能反映过去发生了什么，而不是它为什么发生，或将来会发生什么。
在定性方面，一个公司可能希望开发一个度量体系来测量员工满意度、顾客满意度，以及干系人的价值。在组织内外，为干系人创造价值是组织成功的关键。单纯的财务指标并不能将价值的清晰图象展示出来。在对成功清楚的衡量和对价值的清晰展示两方面，财务指标都是不可靠的。那些在股东、顾客和员工各方面都很出色的公司，从来不单纯依靠财务指标。
度量体系开发和追踪是一个大课题，我们将会在以下的章节中再次讨论这一话题。现在，需要集中精力关注的重要问题是，进行成熟度评估是一个定性和定量研究的混合体这一事实。因此，它要求一段人工密集的时期，用在提问、访谈，以及评估人们的反映上。如果组织已经足够成熟、已经拥有了现成的项目度量体系，并足以描述过程的成熟度，那么你肯能就不需要阅读本书了。
成熟度模型的一个例子。 “成熟”在《美国传统辞典》中被定义为“已达到完全自然的成长和发展的程度”或“实现全部的发展”。为了定义和衡量项目管理的成熟度，我们必须在必备的技能中制定出成长和发展的级别。因此，对项目经理技能和能力的确认必须作为各种努力中不可分割的一部分，这些努力都力图衡量项目过程的成熟度。很显然，这是一个复杂的任务。
项目管理成熟度模型作为一个开始，其低层结构是项目管理协会(Project Management Institute)的《项目管理知识体系指南》(Guide to the Project Management Bodu of Knowledge)（1996版）。该书囊括了提出整个项目管理知识体系的两个框架：
*项目管理过程 这个方法将项目管理视为一套紧密联系、不断重复的五个过程。这些过程可以被分解为一套管理项目必需的“活动”或“任务”。这种过程和活动的结构形成了项目管理方法的基础。
*项目管理知识范围 这个方法将项目管理视为由8套交织在一起的技能/专业能力组成，并由第9套技能（综合管理）将他们结合成一体。在项目的任何时期，项目经理都需要戴着这9顶“帽子”中的某一顶，并需要具备全面的知识/专业能力。
表2-1 项目管理过程组
*启动 使项目或阶段被概念化和/或被授权的任务和活动
*计划 定义并精练了目标的任务和活动，并且选择出达成目标的最佳候选过程的行动，这时承担了项目应该达成的。
*实施 协调用以实施计划的人员，及其他资源的任务和活动
*控制 通过定期监控和测量过程，以确定计划差异，并据此采取必要的纠正措施，从而保证实现项目目标的任务和活动。
*收尾 使项目或阶段的验收正式化的任务和活动，并将项目或阶段带入有序的结尾
项目管理知识范围侧重于知识、技能和专业能力，而提高过程成熟度的政治驱动正处于这两种框架之中。换句话说，随着组织中的项目经理提高在每个知识范围内的专业能力、知识和技能，整个组织在其项目管理实践中将变得更加成熟。
项目综合管理 不同的项目过程协调的怎样？是否具备一种平衡相互竞争的目标与选择的平稳的过程？项目工作是否与组织的持续运营融合在了一起
范围管理 为确保项目包含所有成功所必需工作的各种过程是否到位？范围管理最关注的就是定义项目工作中已包括与未包括的内容
成本管理 为确保项目在规定的预算内完成的各种过程是否到位？资源计划、成本估算和成本控制等过程都属于本类
时间管理 为确保项目在规定的时间内完成的的各种过程是否到位？本类包括项目活动的评估与进度计划的制定
质量管理 为确保项目执行达到要求或满足需求的各种过程是否到位？本类包括质量方针、质量保证和质量控制
人力资源管理 为确保项目最有效使用人员，不仅是团队人员，而且包括发起人、顾客及其他干系人的各种过程是否到位？本类包括任务和责任确定、记录、指派，以及为了加强绩效发展个人与团队的能力
沟通管理 及时并适当地管理项目信息的各种过程是否到位？本类包括确定沟通要求、发布信息、建立报告机制等
风险管理 用于对项目风险进行系统的确认、分析和缓解，及其他反应管理的各种过程是否到位？本类包括定量与定性的风险分析
采购管理 对货品与服务的寻价与采购的计划制定，以及对相关合同的适当管理的过程是否到位
项目管理成熟度模型（Project Management Maturity Model,PMMM)将知识范围分解成主要关注范围（我们称之为“要素”），然后在每个要素中定义项目管理成熟度的水平由于软件开发的行业标准——软件工程学院的能力成熟度模型（SEI CMM)被广泛用做创建成熟度模型的指南，项目管理成熟度也参照了软件工程学院模型的5级结构。
软件工程学院的能力模型成熟度模型指出，“成熟度的第2级到第5级可以通过以下方式来辨别：通过组织执行的、为建立或提高软件的各种流程的活动；通过每个项目所下的活动；以及通过跨各项目的作为结果的过程能力”。
这种以项目为导向的话语使人们推断出能力成熟度模型和项目管理成熟度模型之间的直接联系。软件工程学院继续讲道：“在组织的战略计划和商务目标的内容、组织结构、运用的技术、社会文化，以及管理系统中，软件过程的改进得以实现。”
在我们制定成熟度模型时，我们将能力成熟度模型(Capabilitu Maturity Model,CMM)的分级与项目管理成熟度的分级一一对应。我们将项目管理的成熟度称为PMMM。
停止追逐。 以实务的术语来讲，所有这些都意味着当一个组织希望改进项目管理过程时，它可以从将现有的基线开始做起。然后，将这个基线与现存的成熟度模型加以比较，以确定组织在项目管理规定的公认过程标准中处于什么位置。
为了创建基线，你应该把组织的各种过程分解到相应的知识范围中，然后将知识范围再分解成要素，再由要素分解为一系列活动、任务和特征。你可以就这些任务、活动、特征提出一系列简单而实际的问题（请参见表2-3，这是按照范围和时间管理两个知识范围提出的问题）。利用现有标准（例如PMMM)的优势在于，这些标准是数千小时的研究、数年项目办公室部署的经验，以及数不清的经验与教训的结晶。现在，让们我以简单的形式，演示以下将组织的过程成熟度进行基线化的步骤。 |
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