许多软件企业在实施CMM过程中，都会产生利益分析缺失症。除了密切参与实施SPI（软件过程改进）的部门外，其他的管理者都不同程度地对SPI报以怀疑的态度，有的担心客户的抱怨，有的则探询SPI能给企业带来什么好处。SPI主管发现，他不得不在SPI已进展到一半的时候回答一系列最基本的问题：为什么要实施SPI？SPI能给各方面带来什么好处？这些好处何时见效？
利益分析缺失将直接导致人们对SPI这一变革的反对。
人们为什么会反对变革？原因有三：不了解（不清楚目标，感到迷茫，从而产生恐惧），不愿意（损害了既得利益），不会做（与原来的做事方式有差异，不知道怎么做）。
分析上述三种原因，可知前两种原因都是与利益相关的，事实上，利益分析是过程改进的重要前提，而实践中却常常被忽视。
进行利益分析，有利于建立共同战略目标,有利于识别动力和障碍,有利于设计针对性的沟通和培训计划,有利于SPI风险预防。
案例 SPI人员的困惑
某软件企业2000年5月遇到了软件部门管理人员大面积辞职的情况，软件团队濒临崩溃，给企业造成巨大的损失。在此情况下，该企业决定实施SPI。初期SPI获得了公司极大的支持，不仅SPI成为公司第一战略，而且在项目目标中，“遵守过程”具有高于“完成客户需求”的优先级。
SPI推进了一段时间后，先后遇到了如下问题，一是部分项目经理的抵触;二是客户提出了不少的抱怨。公司决定趁季度绩效考评的机会，调查一下项目组对SPI的意见。调查结果发现，项目组也对SPI有很多抱怨。这些抱怨包括:项目经理成天在写计划，影响了开发工作;SPI人员比较讨厌；SPI部门负责印刷的纸媒介的体系文件过于粗糙，影响公司形象;体系文件中有错字;周报的文件名重复使用日期标识（内文中也有日期标识）;项目前期没法做计划，建议在概要设计完成后做计划;SQA(软件质量保证)总是检查我们，那么谁来检查SQA;SPI人员太顽固，不听项目组的建议；体系文件大量缺乏例外程序，实际情况难以遵循;建议SQA的审计报告要经过被审项目经理的“同意”再发布。
针对这个案例，已经实施SPI的企业可以思考这些问题:该企业SPI实施中存在什么样的不足？是否应该由项目组对SPI人员进行考评？应该如何有效处理与客户的关系？
利益分析的展开
SPI是变革管理的一种，凡是变革管理都需要动力障碍分析，而利益分析又是动力障碍分析的前提。
利益分析应该从公司管理层、部门管理、项目经理、项目成员、客户五个层面展开。
利益分析典型案例
只有一部分的利益可短期获得，而最关键的项目管理三要素的改善却难以在短期显现。
某小型软件企业的利益分析，该企业有4个项目组，软件部门人员30～40人，具有1年的基于ISO9000的SPI史。
符号短期可获得：S长期可获得：L（短期利益为一个SPI周期，也是一个软件项目周期）直接受益者：D间接受益者：U不受益者：N
对利益周期的分析
从表中看出：
1．产品质量通常要到项目结束后一段时间才能显现出来。
2．由于增加了一定量的管理和文档工作量，通常在CMM2级产品交付的时间反而增长，再加上计划不能很好的估算，所以进度看起来往往并没有改善。
3．由于人力成本为软件的主要成本，进度因素也导致了成本的不理想。
所以，对于上表中第1、5、6、7、9项要特别加以关注，这是企业可以在一个项目周期内向别人表明SPI成效的重要方面。
1．从SPI中获得直接利益最多的是公司管理层，获利最少的是项目组成员和客户。
2．虽然设置了不获利的选项，但是由于SPI的根本目标是提升项目成功的几率，所以，实施SPI可以使项目干系人获得多赢的结果。差别只在于获利的时间长短。
3．多数间接利益很难有稳定的结果，存在着有趣的矛盾现象，比如上表中第5、6、7、9项这些利益要素，如果以局部和短期的观点来看，这些不是利益，而是风险和损失，反之，站在整体和长期的角度则成为利益。这取决于人员的素质，所以SPI教育培训的焦点之一就是要求人们具备全局观和注重长远利益。
4．最后需要特别说明的是，不同的企业、不同的部门、不同的人员素质、项目的不同成熟阶段可能得到截然不同的统计结果。比如有的公司的软件部门主管希望透明，另外一些则相反。有的PM不希望成员频繁流动，而另外一些则希望这样。取决要素在于企业利益、部门利益和个人利益到底有多大程度的一致性。这也就是很多SPI人员转而去关注HR的缘故。
启示
既然公司作为最多的直接利益获得者，SPI应该首先从公司获取支持;既然有些层面的利益需要间接和长期才能获得，则要求SPI推进者要善于分析潜在利益，并向项目干系人不断描绘美好前景。公司能够通过什么样的利益机制使得公司的目标和个人的利益能紧密捆绑，短期利益和长期利益合理平衡，这对SPI的成功也是至关重要的。
SPI利益分析是非常必要的，但也应该注意不要把SPI利益无限扩大化。
SPI的最根本利益其实在于，它能够极大地提高项目成功的几率，这是大家都追求的。当然需要明确定义这里的“项目成功”的含义，不是客户要求三个月完工，最后按时交工就是成功;而是综合平衡进度、交付后质量、成本等若干要素所达到的最优状态。 |
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