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然ITIL已广泛为大家所认同，在IT部门内部也已经有了使用ITIL规范自己提供IT服务流程的概念和意识，但事实上，要想正确的使用ITIL并不容易。CIO们一定要像重视ERP项目的实施那样去重视并对待ITIL项目的实施。

ITIL在欧洲已经流行了很久，现在，在美国它也已开始渐渐显示出耀眼的光芒。在2004年的ITIL数据中心会议上，Gartner研究中心在大会现场就ITIL进行了一项民意测验，有164位参会人员参加了民意投票，其中大部分人都来自总部在美国的大型跨国公司。投票结果很出人意料，基本上所有参加投票的人员都了解ITIL，甚至对ITIL很熟悉。在ITIL认知度上，该数字要比上一年的调查数字有了显著的提高。另外，有近41%的人说自己所在的部门或组织已经开始使用ITIL并且取得了一定的效果，而这一数字在2003年时只有31%。

虽然ITIL已广泛为大家所认同，在IT部门内部也已经有了使用ITIL规范自己提供IT服务流程的概念和意识，但事实上，要想正确的使用ITIL并不容易。McGrane就自己亲身的经历说，要想最恰当的使用ITIL就必须要对流程做出变革，而多半这样变革的规模都是非常巨大的，影响范围也非常的深远，因此CIO们一定要像重视ERP项目的实施那样去重视并对待ITIL项目的实施。在ITIL实施的过程中，CIO们要清醒的认识到，它的效果和进度衡量要以年来计量，而不是以月份来计算。同样，那些希望从ITIL中找到一条简单且容易做的捷径的CIO们也会失望的，因为在ITIL的各条最佳实践中，你丝毫找不到如何真正实施这些最佳实践的实际做法，这对于那些习惯了高度细节化软件开发方法的CIO来说，简直犹如晴天霹雳。因为这对于他们来说就如同接到了一个项目，但突然发现项目的具体细节是一个空白一样郁闷。

也许正是出于这个原因，一项由Forrester调查中心进行的调查显示，在全球65家跨国公司中，尽管他们的CIO们都知道ITIL可以为企业带来何等的效益，但仅仅有3%的企业会真正的使用ITIL并把他作为指导企业IT服务的首要方法论。“大部分的企业都会使用一个帮助台来支持IT服务提供”，Bobby Cmeron说。他是Forrester的CIO团队副总裁。“但仅仅一个帮助台是不够的，这并不代表整个组织已经完全接受并广泛使用ITIL，更谈不上把他作为整个公司战略的一部分了。”

尽管如此，ITIL被广大公司接受的趋势和势头是无法改变的，对大部分公司来说，ITIL很快就会变成一个更加有力的证据，证明IT服务管理对于IT部门的重要性。不久，美国与加拿大的政府会推出一项法案，要求他们的IT外包服务提供商使用ITIL来管理他们的IT服务，就像GM做的那样。而ITIL所带来的潜在效益——包括不断的提高客户满意度和IT运营效率——是如此的大以至于Forrester预测，ITIL必将成为一个事实上的标准被业界所尊崇，ITIL的接受和采纳是必然的，这仅仅是个时间的问题。“ITIL绝对是当今IT运营的最佳实践流程框架”Cameron说。“在ITIL面前，根本没有竞争者。”

实践ITIL—— 一个简单的例子

“通过使用ITIL，我们现在有能力在任何时候评估我们的绩效水平和IT服务质量，”Suresh Kumar说，她是Pershing这家经济人公司的CIO。“ITIL使我们可以不断的改善我们的流程。发现我们在什么地方存在问题，什么是我们的瓶颈等。同时它又会对发生的事件和问题进行统计，告诉我们确切的数字。这样，我们就有数字向我们的客户和用户证明，我们有了多大程度的提高和改进。”

当Pershing公司开始进行IT服务管理，并使用ITIL来规范自己的IT服务流程后，该公司的职员在IT系统或硬件方面出现问题时的工作流程是这样的：首先，他会呼叫服务台，向服务台寻求帮助；接着服务台会将此呼叫转给以下四个专门领域的服务支持人员：桌面帮助领域、网络支持领域、主机服务领域以及分布式系统服务领域。由于Pershing公司早在2004年1月便实施了ITIL，通过一年多的实践经验，负责回答呼叫问题的各个领域服务人员们对他们所负责的领域都积累了很多经验知识，总结了一张问题列表，该列表记录了过去发生过的类似事件和问题，以及他们是如何被解决的等等。如果这个问题在10分钟内没有被解决，服务台系统的目录会自动寻找适合解决该问题的专家并自动进行呼叫。这一行为被称为二线升级，即将一线支持人员无法解决的问题升级到二线支持人员那里去解决。二线支持人员有一个小时的时间解决问题。如果在这个小时内仍未能解决问题，IT部门的高级管理人员，这当然也包括Kumar，就会召开临时电话会议。也就是说，在问题发生后的大约2个小时后，Kumar会给相关的业务部门领导打电话，讨论该突发事件对业务的影响以及应该采取什么样的措施来解决这个问题。因为服务台是在12个月前根据ITIL指南重新设计并建造的，它的运转已经经过了时间的考验，通过使用服务台，Pershing公司在处理突发事件上取得了不小的成绩，他们的突发事件响应时间比以前未使用ITIL指南指导突发事件管理时要缩短50%。另外，由于在跟踪和管理突发事件都是实时进行的，因此只要突发事件一发生，服务台就可以追踪并记录下该事件的一切数据。通过这些实时数据，IT员工可以很轻松的了解到他们发生、发展的趋势，通过一个“根源分析”来彻底解决许多以前的“慢性”问题。同样，在进行系统变更以及安装新的软件时，使用类似的流程可以预防很多曾经发生过的系统冲突再次发生，便利了变更管理和发布管理。

以上仅仅是ITIL运用的一个很简捷概括的例子。在现实中，IT流程被设计成互相交互，互相影响，错综复杂的一个复合体。而只有各个部分、各个流程按照指南的要求协调一致的工作，才能增加整个组织的价值。“一个组织可能有一个性能很好的网络或者主机，或者拥有几个非常优秀的工作小组”McGrane说，“但如果每个小组都仅仅围绕着自己所在的领域，立足于自己的价值最大化，那么他们就无法为整个组织带来效益。”“ITIL为整个IT部门提供了一个共享的交流语言和平台，通过各个流程来协调整个IT部门的工作，使其真正作为一个整体去运作，就像一个世界一流的交响乐团那样演奏出美妙的奏章。”

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然ITIL已广泛为大家所认同，在IT部门内部也已经有了使用ITIL规范自己提供IT服务流程的概念和意识，但事实上，要想正确的使用ITIL并不容易。CIO们一定要像重视ERP项目的实施那样去重视并对待ITIL项目的实施。

ITIL在欧洲已经流行了很久，现在，在美国它也已开始渐渐显示出耀眼的光芒。在2004年的ITIL数据中心会议上，Gartner研究中心在大会现场就ITIL进行了一项民意测验，有164位参会人员参加了民意投票，其中大部分人都来自总部在美国的大型跨国公司。投票结果很出人意料，基本上所有参加投票的人员都了解ITIL，甚至对ITIL很熟悉。在ITIL认知度上，该数字要比上一年的调查数字有了显著的提高。另外，有近41%的人说自己所在的部门或组织已经开始使用ITIL并且取得了一定的效果，而这一数字在2003年时只有31%。

虽然ITIL已广泛为大家所认同，在IT部门内部也已经有了使用ITIL规范自己提供IT服务流程的概念和意识，但事实上，要想正确的使用ITIL并不容易。McGrane就自己亲身的经历说，要想最恰当的使用ITIL就必须要对流程做出变革，而多半这样变革的规模都是非常巨大的，影响范围也非常的深远，因此CIO们一定要像重视ERP项目的实施那样去重视并对待ITIL项目的实施。在ITIL实施的过程中，CIO们要清醒的认识到，它的效果和进度衡量要以年来计量，而不是以月份来计算。同样，那些希望从ITIL中找到一条简单且容易做的捷径的CIO们也会失望的，因为在ITIL的各条最佳实践中，你丝毫找不到如何真正实施这些最佳实践的实际做法，这对于那些习惯了高度细节化软件开发方法的CIO来说，简直犹如晴天霹雳。因为这对于他们来说就如同接到了一个项目，但突然发现项目的具体细节是一个空白一样郁闷。

也许正是出于这个原因，一项由Forrester调查中心进行的调查显示，在全球65家跨国公司中，尽管他们的CIO们都知道ITIL可以为企业带来何等的效益，但仅仅有3%的企业会真正的使用ITIL并把他作为指导企业IT服务的首要方法论。“大部分的企业都会使用一个帮助台来支持IT服务提供”，Bobby Cmeron说。他是Forrester的CIO团队副总裁。“但仅仅一个帮助台是不够的，这并不代表整个组织已经完全接受并广泛使用ITIL，更谈不上把他作为整个公司战略的一部分了。”

尽管如此，ITIL被广大公司接受的趋势和势头是无法改变的，对大部分公司来说，ITIL很快就会变成一个更加有力的证据，证明IT服务管理对于IT部门的重要性。不久，美国与加拿大的政府会推出一项法案，要求他们的IT外包服务提供商使用ITIL来管理他们的IT服务，就像GM做的那样。而ITIL所带来的潜在效益——包括不断的提高客户满意度和IT运营效率——是如此的大以至于Forrester预测，ITIL必将成为一个事实上的标准被业界所尊崇，ITIL的接受和采纳是必然的，这仅仅是个时间的问题。“ITIL绝对是当今IT运营的最佳实践流程框架”Cameron说。“在ITIL面前，根本没有竞争者。”

实践ITIL—— 一个简单的例子

“通过使用ITIL，我们现在有能力在任何时候评估我们的绩效水平和IT服务质量，”Suresh Kumar说，她是Pershing这家经济人公司的CIO。“ITIL使我们可以不断的改善我们的流程。发现我们在什么地方存在问题，什么是我们的瓶颈等。同时它又会对发生的事件和问题进行统计，告诉我们确切的数字。这样，我们就有数字向我们的客户和用户证明，我们有了多大程度的提高和改进。”

当Pershing公司开始进行IT服务管理，并使用ITIL来规范自己的IT服务流程后，该公司的职员在IT系统或硬件方面出现问题时的工作流程是这样的：首先，他会呼叫服务台，向服务台寻求帮助；接着服务台会将此呼叫转给以下四个专门领域的服务支持人员：桌面帮助领域、网络支持领域、主机服务领域以及分布式系统服务领域。由于Pershing公司早在2004年1月便实施了ITIL，通过一年多的实践经验，负责回答呼叫问题的各个领域服务人员们对他们所负责的领域都积累了很多经验知识，总结了一张问题列表，该列表记录了过去发生过的类似事件和问题，以及他们是如何被解决的等等。如果这个问题在10分钟内没有被解决，服务台系统的目录会自动寻找适合解决该问题的专家并自动进行呼叫。这一行为被称为二线升级，即将一线支持人员无法解决的问题升级到二线支持人员那里去解决。二线支持人员有一个小时的时间解决问题。如果在这个小时内仍未能解决问题，IT部门的高级管理人员，这当然也包括Kumar，就会召开临时电话会议。也就是说，在问题发生后的大约2个小时后，Kumar会给相关的业务部门领导打电话，讨论该突发事件对业务的影响以及应该采取什么样的措施来解决这个问题。因为服务台是在12个月前根据ITIL指南重新设计并建造的，它的运转已经经过了时间的考验，通过使用服务台，Pershing公司在处理突发事件上取得了不小的成绩，他们的突发事件响应时间比以前未使用ITIL指南指导突发事件管理时要缩短50%。另外，由于在跟踪和管理突发事件都是实时进行的，因此只要突发事件一发生，服务台就可以追踪并记录下该事件的一切数据。通过这些实时数据，IT员工可以很轻松的了解到他们发生、发展的趋势，通过一个“根源分析”来彻底解决许多以前的“慢性”问题。同样，在进行系统变更以及安装新的软件时，使用类似的流程可以预防很多曾经发生过的系统冲突再次发生，便利了变更管理和发布管理。

以上仅仅是ITIL运用的一个很简捷概括的例子。在现实中，IT流程被设计成互相交互，互相影响，错综复杂的一个复合体。而只有各个部分、各个流程按照指南的要求协调一致的工作，才能增加整个组织的价值。“一个组织可能有一个性能很好的网络或者主机，或者拥有几个非常优秀的工作小组”McGrane说，“但如果每个小组都仅仅围绕着自己所在的领域，立足于自己的价值最大化，那么他们就无法为整个组织带来效益。”“ITIL为整个IT部门提供了一个共享的交流语言和平台，通过各个流程来协调整个IT部门的工作，使其真正作为一个整体去运作，就像一个世界一流的交响乐团那样演奏出美妙的奏章。”