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如果你在一个企业的IT部门工作，相信ITIL运维管理的方法论你一定不会陌生，无论你已经是IT运维管理的专家或者还是IT部门的新人，不可否认的是ITIL最佳实践的管理方法已经深入到每一个企业的管理理念中。

ITIL作为一种IT运维战略及最佳实践的方法，不仅仅能为IT部门自身的运维效率带来价值，更重要的是基于ITIL运维的IT服务体系能让整个企业的员工对IT服务的满意度得到提升。

但是，把ITIL想象成简单的工具实施是完全不足以达到ITIL运维体系所带来的效果。ITIL告诉大家对IT运维管理必须有一个深思熟虑的长久规划，尽可能的在实施过程中规避一些常见的误区，并且在整个过程中一定要不断地进行调整和改善。

接下来让我根据我多年ITIL落地的经验，和大家分享下在建立ITIL运维体系的漫漫长路上大家经常会遇到几个常见的误区，以帮助大家更准确的调整ITIL的实施规划及更好的规避ITIL的项目风险。

误区一 过于激进的项目预期及计划

过高的项目预期和不合理的项目计划是所有ITIL项目中导致项目失败的一个最重要的因素，很多ITIL项目经理在项目初期都非常雄心勃勃，学习完了ITIL的方法论就对项目的价值及成果有着非常高的预期。在他们眼中，企业IT服务的一切规划只要按照ITIL的最佳实践，就一定能达到立项的效果，但殊不知“人的习惯是最难被改变的”，一切都要立足于现有的运维体系，现有的组织架构，现有的流程规则，万丈高楼平地起，贸然前进且忽略了可能遇见的重重障碍显然是不可取的。

在一个运维体系的建立总是可能会遇到各种因素的阻扰，正所谓“好事多磨”。所以，最好的解决办法是能在项目前期为这些可能发生的变化做好相应的预案。但做好充分的准备并不意味着从开始大家就要制定保守的计划，这样也不合理。为了可以在项目过程中有效的控制风险，建议采用灵活的项目时间表及合理的资源分配。

同时也建议大家建立可迭代---分阶段的“项目成果评估点”，以便于尽早的了解项目干系人反馈并进行必要的调整。以我们多年的项目经验看来，问题越晚发现解决问题的投入越大，解决时间越长，解决效果越糟糕。

误区二 过于关注ITIL的最佳实践而忽略了企业本身的业务现状

确实有非常多的ITIL爱好者，钟情于ITIL完美的方法论和最佳实践，但是对ITIL最佳实践的过分执着从而忽视了自身企业本身的业务现状，这是ITIL运维体系建立中一个重大的误区，这有点类似于过分着迷于乌托邦这样的理想国一样。

毕竟，再好的体系如果缺乏了企业业务现状的适应能力，这就是对企业资源和时间的极大浪费。比如某个IT服务根本就没有多少业务人员在使用，但在建设这个服务目录时一定要强求其自动化运维，在这上面投入的实施费用和人力成本就是资源浪费。所有IT服务体系的建立和产生的价值必须在项目初期被明确定义，并且被所有IT运维服务管理团队所认可。

更好的做法是，大部分的运维成果需要在业务实践中被反复认定和评估，大家都很清楚，IT服务过程中每一个流程和操作都是服务于企业业务发展的，当我们在进行每一次IT服务时，都会从业务部门得到服务的反馈，不管是对于质量的满意度，效率的要求还是新的服务需求，我们只有通过这些服务反馈才能更准确的了解到业务部门对于IT服务的真实诉求，包括业务部门要求的优先级、解决途径等，只有在这些真实运维服务分析的基础上我们进行的服务流程改进和服务质量提高才是真正能给企业带来价值的，才是对IT服务资源最有效的利用。

误区三 忽略流程负责人的价值

在整个ITIL管理体系的建立过程中，对于ITIL所有流程中每一个流程状态、操作、角色及责任的清晰定义至关重要，因此一个经验丰富且具备业务敏感度的流程负责人将起到至关重要的作用。

及时发现流程过程中可以被标准化的IT服务目录，有效的利用现有人员的知识和经验将标准化的服务目录进行固化，并逐渐将标准化的服务走向自动化运维的发展方向，这是一个优秀的流程负责人能给企业带来的运维价值。

越来越多的IT管理者已经意识到自动化运维是ITIL长期成功的核心，自动化运维在运维质量、速度、效率等方面带来的价值是原来手动流程操作时期无法比拟的。因此要求我们的IT流程负责人不仅仅是IT领域的专家，更多的时候IT流程负责人需要成为业务与IT之间的沟通桥梁，给业务部门带来IT解决问题的方法，帮助IT人员更好的理解业务部门的诉求，以此来确保我们能准确的应用IT的宝贵经验和知识帮助业务部门改进业务服务流程，给企业创造更多的业务价值。

误区四 忽略ITIL文化的变革

大家经历了那么多年ITIL的熏陶，也应该领悟到ITIL绝对不仅仅是技术和工具的变革，ITIL更重要的是一场组织文化的革新。

我们经常遇到企业面临IT资源匮乏，面临业务部门挑战，面临IT预算不足等诸多问题，人人都知道要改变但每个人的方法和方向都不一样，这时候企业中文化和思想的统一就会变得非常重要，在有些企业中，最后由于员工思想的文化上的不一致性导致ITIL项目失败的案例也不在少数。

思想和文化的一致性建设看似困难但其实也是有方法可循的，首先文化一致性的建设必须是“自上而下”才能完成，需要管理层（多数情况下是CIO）的支持，先从整个IT部门做起，只有在大家对于ITIL都有了一个相同认识的情况下，整个IT部门大家才能同心协力，共同确保ITIL服务体系的茁壮成长。

因此，请大家相信，单靠ITIL最佳实践的方法和工具是不足以完成IT管理体系建设的，人的因素至关重要，随着企业人员文化的改变，服务体系自然会建设的越来越完善。

误区五 将ITIL看成是一系列独立流程的集合

在与运维管理员的闲聊中，经常会听到“ITIL不就是15个流程嘛”这样的说法。但是，如果仅仅把ITIL看成是诸多独立流程的集合，无疑是对ITIL极大的误解，带着这样的思想去应用ITIL显然也是很难成功的。

对于ITIL最佳实践的理解，一定是ITIL是一个完整的IT服务运维体系，是一个旨在为企业业务提供价值的IT管理体系。在ITIL最佳实践过程中过于强调和关注ITIL个别的流程，只会将流程与流程之间孤岛化，反而会让大家拘泥于形式，被个别流程操作所束缚。这样的做法对于IT本身都是一种缺乏效率的做法，更谈不上对于业务人员的服务体验了。

记 住

无论是ITIL、COBIT、精益，SIAM、敏捷、DevOps还是我们今天掌握的其他任何精彩的最佳实践、框架，标准或模型，最终都是为了向客户交付真正的结果，并带来强大的、具有吸引力的商业价值。

希望这篇文章能对您有所帮助，无论是引发了您对当前的ITIL体系建设的思考，或者能更好地帮您进行将来ITIL体系建设的准备。Good Luck！

原创：Ivanti

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ITIL作为一种IT运维战略及最佳实践的方法，不仅仅能为IT部门自身的运维效率带来价值，更重要的是基于ITIL运维的IT服务体系能让整个企业的员工对IT服务的满意度得到提升。

但是，把ITIL想象成简单的工具实施是完全不足以达到ITIL运维体系所带来的效果。ITIL告诉大家对IT运维管理必须有一个深思熟虑的长久规划，尽可能的在实施过程中规避一些常见的误区，并且在整个过程中一定要不断地进行调整和改善。

接下来让我根据我多年ITIL落地的经验，和大家分享下在建立ITIL运维体系的漫漫长路上大家经常会遇到几个常见的误区，以帮助大家更准确的调整ITIL的实施规划及更好的规避ITIL的项目风险。

误区一 过于激进的项目预期及计划

过高的项目预期和不合理的项目计划是所有ITIL项目中导致项目失败的一个最重要的因素，很多ITIL项目经理在项目初期都非常雄心勃勃，学习完了ITIL的方法论就对项目的价值及成果有着非常高的预期。在他们眼中，企业IT服务的一切规划只要按照ITIL的最佳实践，就一定能达到立项的效果，但殊不知“人的习惯是最难被改变的”，一切都要立足于现有的运维体系，现有的组织架构，现有的流程规则，万丈高楼平地起，贸然前进且忽略了可能遇见的重重障碍显然是不可取的。

在一个运维体系的建立总是可能会遇到各种因素的阻扰，正所谓“好事多磨”。所以，最好的解决办法是能在项目前期为这些可能发生的变化做好相应的预案。但做好充分的准备并不意味着从开始大家就要制定保守的计划，这样也不合理。为了可以在项目过程中有效的控制风险，建议采用灵活的项目时间表及合理的资源分配。

同时也建议大家建立可迭代---分阶段的“项目成果评估点”，以便于尽早的了解项目干系人反馈并进行必要的调整。以我们多年的项目经验看来，问题越晚发现解决问题的投入越大，解决时间越长，解决效果越糟糕。

误区二 过于关注ITIL的最佳实践而忽略了企业本身的业务现状

确实有非常多的ITIL爱好者，钟情于ITIL完美的方法论和最佳实践，但是对ITIL最佳实践的过分执着从而忽视了自身企业本身的业务现状，这是ITIL运维体系建立中一个重大的误区，这有点类似于过分着迷于乌托邦这样的理想国一样。

毕竟，再好的体系如果缺乏了企业业务现状的适应能力，这就是对企业资源和时间的极大浪费。比如某个IT服务根本就没有多少业务人员在使用，但在建设这个服务目录时一定要强求其自动化运维，在这上面投入的实施费用和人力成本就是资源浪费。所有IT服务体系的建立和产生的价值必须在项目初期被明确定义，并且被所有IT运维服务管理团队所认可。

更好的做法是，大部分的运维成果需要在业务实践中被反复认定和评估，大家都很清楚，IT服务过程中每一个流程和操作都是服务于企业业务发展的，当我们在进行每一次IT服务时，都会从业务部门得到服务的反馈，不管是对于质量的满意度，效率的要求还是新的服务需求，我们只有通过这些服务反馈才能更准确的了解到业务部门对于IT服务的真实诉求，包括业务部门要求的优先级、解决途径等，只有在这些真实运维服务分析的基础上我们进行的服务流程改进和服务质量提高才是真正能给企业带来价值的，才是对IT服务资源最有效的利用。

误区三 忽略流程负责人的价值

在整个ITIL管理体系的建立过程中，对于ITIL所有流程中每一个流程状态、操作、角色及责任的清晰定义至关重要，因此一个经验丰富且具备业务敏感度的流程负责人将起到至关重要的作用。

及时发现流程过程中可以被标准化的IT服务目录，有效的利用现有人员的知识和经验将标准化的服务目录进行固化，并逐渐将标准化的服务走向自动化运维的发展方向，这是一个优秀的流程负责人能给企业带来的运维价值。

越来越多的IT管理者已经意识到自动化运维是ITIL长期成功的核心，自动化运维在运维质量、速度、效率等方面带来的价值是原来手动流程操作时期无法比拟的。因此要求我们的IT流程负责人不仅仅是IT领域的专家，更多的时候IT流程负责人需要成为业务与IT之间的沟通桥梁，给业务部门带来IT解决问题的方法，帮助IT人员更好的理解业务部门的诉求，以此来确保我们能准确的应用IT的宝贵经验和知识帮助业务部门改进业务服务流程，给企业创造更多的业务价值。

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大家经历了那么多年ITIL的熏陶，也应该领悟到ITIL绝对不仅仅是技术和工具的变革，ITIL更重要的是一场组织文化的革新。

我们经常遇到企业面临IT资源匮乏，面临业务部门挑战，面临IT预算不足等诸多问题，人人都知道要改变但每个人的方法和方向都不一样，这时候企业中文化和思想的统一就会变得非常重要，在有些企业中，最后由于员工思想的文化上的不一致性导致ITIL项目失败的案例也不在少数。

思想和文化的一致性建设看似困难但其实也是有方法可循的，首先文化一致性的建设必须是“自上而下”才能完成，需要管理层（多数情况下是CIO）的支持，先从整个IT部门做起，只有在大家对于ITIL都有了一个相同认识的情况下，整个IT部门大家才能同心协力，共同确保ITIL服务体系的茁壮成长。

因此，请大家相信，单靠ITIL最佳实践的方法和工具是不足以完成IT管理体系建设的，人的因素至关重要，随着企业人员文化的改变，服务体系自然会建设的越来越完善。

误区五 将ITIL看成是一系列独立流程的集合

在与运维管理员的闲聊中，经常会听到“ITIL不就是15个流程嘛”这样的说法。但是，如果仅仅把ITIL看成是诸多独立流程的集合，无疑是对ITIL极大的误解，带着这样的思想去应用ITIL显然也是很难成功的。

对于ITIL最佳实践的理解，一定是ITIL是一个完整的IT服务运维体系，是一个旨在为企业业务提供价值的IT管理体系。在ITIL最佳实践过程中过于强调和关注ITIL个别的流程，只会将流程与流程之间孤岛化，反而会让大家拘泥于形式，被个别流程操作所束缚。这样的做法对于IT本身都是一种缺乏效率的做法，更谈不上对于业务人员的服务体验了。

记 住

无论是ITIL、COBIT、精益，SIAM、敏捷、DevOps还是我们今天掌握的其他任何精彩的最佳实践、框架，标准或模型，最终都是为了向客户交付真正的结果，并带来强大的、具有吸引力的商业价值。

希望这篇文章能对您有所帮助，无论是引发了您对当前的ITIL体系建设的思考，或者能更好地帮您进行将来ITIL体系建设的准备。Good Luck！

原创：Ivanti