很少有企业在对业务系统的投入中获得了高额的商业回报。真正达到预期业务和管理目标的成功案例在中国的企业中并不普遍。问题在哪里呢? 追求IT投入收益最大化的IT治理得到了各个方面的关注。作者试图从IT治理中最为核心的价值管理的角度去解释IT治理的思想和流程在企业IT项目管理中的应用。

对于任何一个企业IT项目，企业的决策者都要始终抓住两个问题：

• 如何保证我们的项目投资决策是正确的?
• 如何确保项目的每个环节都与企业的业务战略与业务目标相符合?一个从价值最大化角度管理IT项目的企业一般采用如下项目管理路线图， 在企业的软件开发项目的管理中也类似。
  
  

   前需求分析阶段

企业在确定一个IT项目前首先需要建立未来系统实施后的业务特征描述。 未来业务特征描述的目的是在宏观层面上为企业的高层提供一个直观的业务价值蓝图，从而提供企业高层在进行投资决策时有个概念性认识，避免投资决策评估时过于抽象。在得到企业高层的认可后，IT部门的管理层应该就实现该项目的资源，时间和项目的商业价值评估指标基于未来业务特征描述进行定义，并再交给企业高层做决策。企业高层根据定义的商业价值指标对项目进行评估， 这个评估的重点是确定该项目描述的业务价值蓝图是否满足企业的业务发展，与企业战略目标是否一致。在获得确认后，项目正式立项，并进入项目周期管理。在这里，我们将商业软件系统和自主开发软件系统等两类IT项目共同分析。

   项目周期管理阶段

企业的项目管理一般经历四个阶段:需求分析、项目规划、系统开发和系统实施与上线。在引入了IT治理的管理思想后，每个阶段之间增加了价值分析、资源分配、上线决策三个控制环节。这三环节在项目推进过程中，重点关注每个阶段的实现成果是否与业务蓝图中的业务价值指标相一致。

在完成需求分析后，对于规范化的业务需求，我们要进行实现这些业务需求所获得的商业价值的评估。这些商业价值包括:

• 是否提高了效率，百分比是多少?
• 是否降低了人员成本，是多少?
• 是否减低了企业的商业风险?
• 是否降低企业的硬件和软件支出成本?
• 实施项目需要的资源，比如人员、软件和硬件成本、维护费用等。
  
• 计算投资回报率，确认项目的投资回报是否为正?
  
  
  

由于在未来业务蓝图的分析中，项目的价值是宏观的，而在对项目具体业务需求分析后就可以获得量化且比较准确的价值回报结果。价值分析的结果需要获得项目受益者通常也是系统用户的认可后，才可以进入项目规划阶段。

在完成规划后，需要再次进入评估环节。这是整个项目决策阶段最后也是最重要的一步，项目受益者需要对本部门的人员投入，资金投入和项目产生效益的时间进行评估，确保项目在最经济投入前提下，以最短的时间获得收益。在这里，资金的投入的评估对采用项目成本分摊的企业尤其重要的。 每个部门会考虑项目实施获得的受益在扣除项目成本后是否获得正的收益?如果是负的，就需要在资源投入和业务需求上做重新评估。做到这点，企业能够很好地确保项目在获得正的投资收益的前提下展开。

这个赚金币，亏啊

相当的亏，