1.表述要简单

敏捷转型委员会在沟通愿景时，不宜用太多敏捷专业术语，因为我们的沟通对象还不懂敏捷。我们可以用贴近自身业务的场景语言来解释为什么要做敏捷，未来的方向是什么，等等。

企业C的业务线总裁李总在第一次动员会上这样解释我们为什么要转型：“我不是很懂敏捷，但是我知道这是一个必然的趋势。我们的友商比我们的交付速度更快，响应市场的变化比我们更迅速，这让我们有什么活路？我们必须采取一切可以采取的办法，打造先进的研发能力，没有退路！”

这种简单有力的沟通方式，有效地传递了危机感，回答了一个最重要的问题：为什么要转型。

2.重复，重复，再重复

再重要的信息，如果只宣讲一次，也不会给听众留下什么深刻印象，即便信息传达的人位居高位。人们每天接收的信息非常多，每日的邮件可能不下百封，参与的会议一个接一个，每天要处理的事情繁多复杂。因此，对敏捷转型愿景的沟通其实是在与其他大量的信息一起争夺员工的注意力。所以，敏捷转型委员会需要再三重复，解答大家的疑问，并不厌其烦。

2. 利用多种传播媒介

比如，企业可以在自己的ITIL培训基地上开辟敏捷专栏分享敏捷的知识和经验，供大家在这个平台上交流；在企业办公自动化（OA）系统里，播放敏捷转型的愿景、案例等；制作敏捷宣传海报，贴在员工一进门的位置；制作电子宣传海报，在楼梯间循环播放敏捷的知识；敏捷转型委员会与各层管理者开展“一对多、一对一”的对话，让大家畅谈自己的困惑和担心等。

3. 倾听反馈

很多企业在沟通敏捷转型愿景的时候采取的是单向宣讲的方式，没有给沟通对象留有反馈的空间。有的企业有这样的文化：领导宣讲了一个决定，顿时鸦雀无声。大家即便没有听懂，或者听懂了即便有疑问也不敢问。这样的沟通方式怎么可能使企业将愿景执行下去呢？

企业只有通过反馈才能知道员工是否听懂了，有什么困惑或担心。如果员工有很大的抵制情绪，企业也可以通过反馈获取到，从而采取相应的措施。但是，一般情况下，在敏捷转型委员会召开整个组织范围内的动员会上，由于参会人多，所以不会给每个人问答互动的机会。但是企业要留有一定的反馈时间，让员工感受到转型委员会开放的态度。

4. 领导层要发挥榜样作用

领导层的每日行为需要与愿景保持高度一致，否则会让所有其他的动员工作和转型努力毁于一旦。比如，领导层刚雄赳赳气昂昂地召开了转型动员会，但是在选择试点团队的时候，选择了那些非核心业务的团队；或者，敏捷转型委员会苦口婆心地动员每个主管参与敏捷转型，并深入团队解决试点过程中的障碍，但是当试点团队反馈组织流程上阻碍敏捷转型的桎梏时，领导者却不愿意采取措施改变。如果转型的主要领导者出现类似这种与转型相违背的行为，那么他/她就是转型的第一杀手。

1.表述要简单

敏捷转型委员会在沟通愿景时，不宜用太多敏捷专业术语，因为我们的沟通对象还不懂敏捷。我们可以用贴近自身业务的场景语言来解释为什么要做敏捷，未来的方向是什么，等等。

企业C的业务线总裁李总在第一次动员会上这样解释我们为什么要转型：“我不是很懂敏捷，但是我知道这是一个必然的趋势。我们的友商比我们的交付速度更快，响应市场的变化比我们更迅速，这让我们有什么活路？我们必须采取一切可以采取的办法，打造先进的研发能力，没有退路！”

这种简单有力的沟通方式，有效地传递了危机感，回答了一个最重要的问题：为什么要转型。

2.重复，重复，再重复

再重要的信息，如果只宣讲一次，也不会给听众留下什么深刻印象，即便信息传达的人位居高位。人们每天接收的信息非常多，每日的邮件可能不下百封，参与的会议一个接一个，每天要处理的事情繁多复杂。因此，对敏捷转型愿景的沟通其实是在与其他大量的信息一起争夺员工的注意力。所以，敏捷转型委员会需要再三重复，解答大家的疑问，并不厌其烦。

2. 利用多种传播媒介

比如，企业可以在自己的ITIL培训基地上开辟敏捷专栏分享敏捷的知识和经验，供大家在这个平台上交流；在企业办公自动化（OA）系统里，播放敏捷转型的愿景、案例等；制作敏捷宣传海报，贴在员工一进门的位置；制作电子宣传海报，在楼梯间循环播放敏捷的知识；敏捷转型委员会与各层管理者开展“一对多、一对一”的对话，让大家畅谈自己的困惑和担心等。

3. 倾听反馈

很多企业在沟通敏捷转型愿景的时候采取的是单向宣讲的方式，没有给沟通对象留有反馈的空间。有的企业有这样的文化：领导宣讲了一个决定，顿时鸦雀无声。大家即便没有听懂，或者听懂了即便有疑问也不敢问。这样的沟通方式怎么可能使企业将愿景执行下去呢？

企业只有通过反馈才能知道员工是否听懂了，有什么困惑或担心。如果员工有很大的抵制情绪，企业也可以通过反馈获取到，从而采取相应的措施。但是，一般情况下，在敏捷转型委员会召开整个组织范围内的动员会上，由于参会人多，所以不会给每个人问答互动的机会。但是企业要留有一定的反馈时间，让员工感受到转型委员会开放的态度。

4. 领导层要发挥榜样作用

领导层的每日行为需要与愿景保持高度一致，否则会让所有其他的动员工作和转型努力毁于一旦。比如，领导层刚雄赳赳气昂昂地召开了转型动员会，但是在选择试点团队的时候，选择了那些非核心业务的团队；或者，敏捷转型委员会苦口婆心地动员每个主管参与敏捷转型，并深入团队解决试点过程中的障碍，但是当试点团队反馈组织流程上阻碍敏捷转型的桎梏时，领导者却不愿意采取措施改变。如果转型的主要领导者出现类似这种与转型相违背的行为，那么他/她就是转型的第一杀手。