学习资料： ITIL培训基地专家讲堂直播 300期视频回放 管理体系，这个字眼本身就意味着逻辑、组合、关联。无论是设计、实施、监控、改进，都需要在一个完整的视角下进行，不然体系的失效是迟早的事情。 对于管理体系和它的作用到底是什么，我个人认为，现在绝大多数的管理者并没有一个非常清醒的认识。管理体系并不是我们的全部，它也解决不了所有问题。 管理体系的作用有时非常有限，比如一个发布式的软件系统，由于软件接口技术的问题，一直无法彻底解决，导致客户长期不满，服务质量一直不高，这时你通过再良好的管理体系，再合理的事件流程也是无用的。但此时如果你的一名软件工程师突然灵光一现，找到了一个解决方案，发布了一个补丁程序上去，这比你在管理体系再折腾来得更有效而直接，而且耗费的资源要少得多。 许多管理者一直不愿正视或没有办法看到一个事实，我们的服务质量不高、产品质量不高更多时候不是由我们的管理体系决定的，问题是出在另一个方面，我们的能力（技术、意识）不足。 是的，可能又会有人说，如果我们有更好的人员招募制度与人员培训制度，就可以解决这个问题啊。这在我看来就是失去平衡，走入一个极端了。管理体系的设计有时是一个智慧的行为，资源永远不够，你需要真正找到本质的存在，才有助于你更快的解决问题，而不是寄希望于管理体系能解决所有的问题。 管理体系有用吗？ 管理体系不宜过于复杂与僵硬，一旦管理体系从上至下，非常复杂细致时，是很容易失控的，因为管理体系最终是要落实到人的执行上的，过于复杂细致会导致难以驾驭与实施，同时会僵化许多业务的处理与约束人员的主动意识，反而造成负面作用。 我没有办法给出一个硬性的原则，但能真实地感觉到，这是一个智慧的行为，既要服从于整体的战略，又要考虑业务的现实情况与人的特性。所以在项目过程中，我们不断从上到下，从内部到客户去表达一个观点，即管理体系的局限性。我们不能因为寄望一个管理体系去解决所有问题，也不能因为发生了问题或发生了一个重大故障，去质疑管理体系的作用。 中国二十几年来导入的管理标准不可谓不多，但真正去看每一个企业的管理体系的导入，真的帮助提高了多少质量与效率吗？我个人持保留态度，我们一直没有清醒地意识到体系是动态的，我们一直重建设，而轻维护（IT亦是如此）。 即使是通过了ISO20000认证的企业，也只能证明其管理体系满足这个国际标准，它的运作是有效的，但它真是不是最经济合理的，需要由我们去判断与检验。即便它现在是完美的，那也只是一个起点，随着我们的业务发展，某一个时刻体系与现实业务一定会出现偏差，这时体系的维护与进化就非常重要。 所以，如何保障持续资源去关注体系的情况，以及设计一个怎样的机制去发现体系的运行情况就显得非常重要，一个组织内部应该是专人负责去管理管理体系本身的。 谁让管理体系失效？ 中国企业导入最多的应该是质量管理体系了，但现在真的有多少企业的管理体系是真正有效在运作的，这里的有效是指体系的确在执行，而且与现实业务不是偏离的，如果有一个非常严格的调查统计，我想这个数字会非常让人吃惊。 管理体系的失效可能有许多方面，比上面说的维护进化过程的忽略，许多公司是用项目的形式建设与实施体系，最后拿到证书，后续的过程就没有有效的管理了，这样最后体系只会形成一堆文件，然后在每年的检查时，大量地查补记录。管理体系的失效还有三个比较重要的原因，一是高层管理者，一是一线员工，再一个就是客户。 作为高层管理者，如果他没有真正理解体系的含义，在许多决策过程与作业过程中，会完全绕过体系作业，以一种个人的风格与作业方式去发布制度和措施。这些其实很多都与原本的管理体系相背，也没有人可以控制这种行为，最后时间长了，企业不再是以原本的管理体系运作，而是高层领导的个人意志运作了。 这种现象是最难以控制的，因为管理体系往往无法真正控制高层人员，而高层管理者往往最强调要有效管理，但许多时候国内的多数高层管理者是最大的体系破坏者，这一点是许多高层管理人员没有意识到的，所以培训教育从高层开始是非常重要的，让高层管理者真正理解我们的管理体系是怎样的，这非常重要。 作为一线员工，往往最后的服务或质量是通过他们实现的，但管理体系的建设往往是一个管理工程，员工的参与程度在项目过程中非常有限，如果无法有效引导一线员工们按照管理体系去作业，最后管理体系一样是流于形式，无法真正落实到作业层。对于一线员工的教育与引导，不是靠几堂培训课，或者几次会议强调就可以做到的，它依赖于基层的主管人员，在日常工作中去解释、引导和规范体系的精神。这个工程不是一朝一夕的事情，它是一项长期而艰巨的工作。 另一个管理失效的常见原因是由于客户，商业规律决定了客户是上帝，尤其在IT服务这个行业，客户对服务供应商的控制是从头到脚的，我们在服务过程中会经常面临着客户的要求（尤其是在发生一次比较大的故障时），这里面可能包含许多具体的作业要求，也可能包含制度的要求，它甚至会改变你的作业方式，这一切都会对管理体系造成冲击。 谁来体谅服务商？ 如果客户是一个完全理性者，他们可会知道，你从事的业务是你的专业，正因为你更专业，他们才付钱请你们按更成熟更经济的方式做事情，但结果是他们在要求你按他的方式在做事情。现实中没有一个能体谅可怜的IT服务商的客户，所以往往制度的发布与产生有两个重要的来源，一个是高层管理者，一个是客户。这里面都同样需要做大量的沟通工作，这也是一个非常复杂的课题。 为了了解管理体系的运行情况，需要对它进行监控，体系的监控应该是从两个层面讲，一方面是体系本身定义的内审与管理评审机制，二是我们日常的监控活动。前者是固定周期固定形式的作业活动，即内部模拟审核机构的方式，对管理体系进行自检，这有些类似我们每年去医院做体检一般，由于ISO9001在国内的普遍推行，所以这部分做法类似，一般而言是每年一到两次，来评估检查管理体系的运行情况及问题。 另一种体系的监控我个人是认为更重要且更具意义，即日常的体系监控措施。由 ISO9001一脉延续的内审制度，有它先天的缺陷性，一方面是开展的周期过长，一年才做一次，此时真正发现问题已可能是病入膏肓了，二是无法有效杜绝补记录的行为，三是内审员的资格与能力限制非常大，无法真正利用短短的内审时间有效地发现问题，内审制度还应该可以做更大的优化设计。 为了弥补内审制度的不足，日常作业中可以设计一些方式来强化体系的执行，比如所有的活动记录都是在统一部门的文件服务器中，由一个管理部门高频率地检查，这需要根据每个企业的现状进行设计。这一措施的根本思想是：设计一个相对严谨、效率、成本的方法，将对体系的运行检查与监督嵌入例行工作中，使运作问题在初期便开始有效发现与扭转。这些方法的执行非常简单，不需要检查者有多高的能力与技能。 以上的体系监控，主要是为了保证设计出来的体系能得到有效的执行，同时可以有效发现问题，促进体系的进化。一般而言，对于体系的进化信息来源，一是上面说的日常的体系检查，这些是会纳入绩效考核的，同时在月例会中跟踪。二是在运行过程各单位的问题报告（会有一个机制鼓励大家报告某个模版不合用，某个流程有问题了），三是针对每一个流程，在一个服务周期结束后，需要针对每一个流程进行一次测算与评价，以找出短板，在下一个服务周期中进行优化改进。 谁孕育了管理体系？ 管理体系，这个字眼本身就意味着逻辑、组合、关联。管理体系是由一系列的流程相辅相成而构成的。所以无论是设计、实施、监控、改进，都需要在一个完整的视角下进行，不能从一个单一的点或流程去做，这也意味着需要一个总体的人员或岗位去负责管理体系，需要一个非常熟悉管理体系的人去关注与管理它，不然体系的失效是迟早的事情。 在现实世界中，体系的发展一定是滞后于现实业务发展的，就如国家立法一般，总是发现了问题，然后才会想到用一个制度去管理它，重点在于，这过程的时差有多大，如果缩短这个时差，没有伟大的先知先觉者，在一堆凡夫俗子之间，如果用一个比较好的机制去控制管理体系本身的进化，某种程度上，我们应该把管理体系视为一个生命体，就如我们公司的领导们说的，ISO20000的认证通过，只意味着这管理体系（孩子）诞生是合法的是健康的（正好我们的项目过程也是10个月,10月怀胎），但最后这个生命体最后的成长，仍然是依赖对它的培养（管理）过程。

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