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　　前文我们从管人与管事的六大不同要点，讨论了人事分管的必要性，本节我们具体论述人和事如何分管。概括起来，有三个要点：

　　一、老板带队来管人

　　人这条线在任何时候老板都要亲自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懒都可以，这个懒偷不得，偷了以后一定会“返工”。

　　 企业有返工的概念，那是指产品，但你不知道，人也会“返工”的。怎么返？一拨人走了，又换一拨人来，又重新培训，重新整合。何必呢？

　　 管人这条线为什么非得老板亲自抓呢？因为管人要靠非常高的信任度，谁能获得这么高的信任度？我认为企业里面只有一个人——老板；也只能是老板，如果别人得到那么高的信任度，就麻烦了。

　　 只不过管人在不同的阶段应该达到不同的层面。只有三十人时老板能管住所有员工，到了上百人时，就只能管到班组长了，再往上几百人时，就可能只抓到主管、经理一级了。但是人这一条线是要严抓不放的；一旦放手，遗患无穷。

　　 为什么？因为每个企业一定要有一个精神领袖。

　　 珠三角很多比较知名的企业，它们的成败的都可以说明这一点。格兰仕是梁庆德，美的是何享健。

　　 现在很多知名企业的创业者都在交接班，但我们需要明白的是，这种接班接的不是一个总经理的班，接的是一个精神领袖的班，接不了这个班企业就会很麻烦。

　　 科龙是一个明显的例子，潘宁走后是王国端，然后是徐铁锋，再往后是顾雏军，最终科龙被海信收购。这一路科龙走得险象环生，跌跌撞撞。为什么呢？就是因为潘宁这个精神领袖一走，团队凝聚力丧失，人事动荡，人心不稳，业绩下滑。

　　 所以，一个企业无论多强大，都需要有一个象征性的人物，这个人物在企业里要被人人都竖大拇指才行。

　　 老板带队伍的核心就是在做人方面要成为大家的楷模，不要仅仅在挣钱方面充当下属的偶像。

　　 老板带队伍并不是说所有的人都归老板管，而是指老板一定要管人的思想动态。要让自己的理念成为企业的理念，让企业的理念渗透到每一个员工的心里去。你的思想理念不渗透进去，别的理念就会渗透进去，人就很难管理。

　　 老板带队伍，抓管人这条线，要通过几条线抓下去：

　　 第一条是领导这条线。总经理→副总→厂长→经理→主管，这是一条管人的线。通过这一层一层的领导，老板把自己的思想和理念一步一步往下传播和渗透。

　　 处在各个层级上的领导必须起到一个往下传播的功能，维护企业理念的纯洁性，并且对各种异常的声音予以纠正。

　　 当然，不能说企业带头人的理念就一定是正确的，就一定是值得维护的。但是，如果企业带头人的理念得不到各级领导人的认同和维护，效果只会更糟。

　　 各个层级的领导者，即使认为老板是错误的，也绝对不能通过抗拒和另搞一套，来对待老板的决策，只能通过事先的协商、讨论来避免错误的发生。决策一旦做出，理念一旦形成，企业的各层级领导毫无疑问应该维护这种决策和理念，因为错误的理念也许会带来问题，混乱的理念则会葬送企业。思想上的混乱和不纯洁毫无例外地会让企业离心离德，团队散乱，效率低下。

　　 为了确保企业理念上的纯洁性，企业带头人还要敢于打破层级概念，直接深入基层与员工对话，缩短距离，经常性地清除一些中间环节产生的“杂音”。

　　 做管理要强调层级概念，带队伍却是不可以僵化行事的。这也是强调管人与管事相分离的原因。因为管事要讲流程，讲规则。而管人的思想却更多要讲统一，讲单纯，过分地拘泥于规则和层级，思想就可能产生异化。

　　 思想是不可能被任何外在的规则和层级固化的，心是无常的，心只可能与心相通。一颗无常的心要保持相对的稳定，只能靠一种强大的心灵的力量频繁地作用。

　　 第二条线是人事部门。这个部门是专门协助老板管人的。

　　 第三条线是稽核部门。这是我们在企业里面新设立的部门。稽核牵涉到事，又牵涉到人，它通过事来发现人的问题。这个部门是直接归老板管的。我们在第三章会详细论述稽核部门的工作。

　　 二、部门横向来管事

　　 管事要靠职能部门来管，而不是通过行政这条线来管事。也就是说，事情的管理不要依赖于总经理管副总、副总管厂长、厂长管经理这种模式。

　　 事情的管理要通过职能部门。什么是职能部门呢？计划部门、品质部门、财务部门，这些都属于职能部门，是专门管事情的部门。这样一来，车间的事情归计划部管，人归厂长管，所以叫“纵向管人，横向管事”。

　　 靠流程管事能减少对人的依赖，从而降低人力成本；同时能减少犯错，因为犯错往往是人，而不是流程。严格按流程走可能不太方便，但一定不会犯错。

　　 职能部门要管好事情必须掌握一个原则：对事不对人。比如计划部门发现计划没有被执行，品质部门发现质量问题，必然要跟人发生矛盾，此时一定要定一条游戏规则，就是与人发生纠纷，遇到人的对抗，职能部门不要硬往前冲，不要压着对方去执行，强压的做法弊大于利。遇到对抗，只能通过沟通来解决。如果沟通无效就要停住，连人带事交到领导管人这条线上来。

　　 老板一定要为企业职能部门的运作扫平障碍，开路搭桥。扫平什么障碍呢？人的障碍。人的问题不要让职能部门去硬碰，职能部门管的是事，不是人。因为他们没有行政权力，同时，他们也不一定擅长与人打交道，只会把人的问题搞恶化，难以收场。

　　 所以，职能部门碰到人的问题以后，只要把这个人是做还是没做、做到什么程度等有关事的信息，连带人的问题反馈到老板管人的这条线上来就行了。

　　 人的问题不能抽象地讨论，不能说“这个人的脾气不好”、“这个人就是不执行”之类的话。他什么地方不执行？哪些任务没有执行？要收集证据，再反馈到老板管人这条线上。这既便于解决问题，又可以避免由事的对立升级为人的冲突，为领导的介入留有余地。

　　 人的工作不是谁都做得了的，政工干部是稀缺的资源。现在很多企业就是缺乏有政工干部素养的管理者。

　　 管人者与管事者既有分工，又有协作。管事的人要将执行人的执行状况准确无误地反馈给管人的人，协同管人者共同解决执行人的问题。

　　 三、避开陷阱

　　 管事的人要懂得控制自己，不要让自己掉入下面三个陷阱中：

　　 第一，喜欢从事情中去分析和猜测对方的心态、动机，是管事者容易走入的第一个陷阱。

　　 很多管理者特别喜欢猜对方的动机：他为什么不执行呢？他为什么要跟我做对呢？等等。

　　 管事者不管人的准确含义是指不要去管执行人的想法，而应该管他的行为，也就是管他做的事。因为你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不准，一猜不准就可能把事情搞得更麻烦。

　　 很多人跟领导汇报的时候，讲了一大通他遇到的那个人怎么怎么样。但是你一问：那个人到底做得怎么样？他却回答不出来，为什么？他忘记了这个人到底哪些事情没做好，而把那个人的态度记得清清楚楚。

　　 请记住，管事的人不要猜，员工做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的记下来，没做的记下来，就行了，不要去猜。一定要戒掉揣摩人的习惯，学会就事论事。

　　 当老板的或者当领导的如果遇到管事者的投诉，第一句话就要问：这个人到底做到什么程度？如果汇报的人答不上来，你就应该告诉他，先把这些事情了解清楚了再来谈这个人的问题。

　　 管人者其实也要戒掉猜测人的毛病。前面说过，管人的穴位在自己身上，你如果觉得对方不好管，你在自己身上找原因就可以了，也没必要揣测对方。揣测人的心态和动机是很不好的习惯。

　　 第二，征服欲太强，是管理者容易掉进的第二个管理陷阱。

　　 有的管理者可能会说，我揣测对方是为了掌握他的思想动态，从而征服他。商场上或许是这样，因为大家彼此都要斗智斗勇。但对部下不要这样，因为部下不是对手。生意场上可以战胜对方，但是千万不要战胜下属，因为你永远战胜不了。

　　 你能战胜你的孩子吗？战胜不了的。他对抗你的方式很多，你根本就不知道。有些小孩子，对抗父母最厉害的方式是残害自己，跑出去或者不吃饭，到了这一步你就得求他了。

　　 所以，在管理上不要以输赢来论，管理上很难有输赢的。管人者不要有太重的输赢心和太强的征服欲。

　　 没有人能被你征服的，征服都是假相。古代的皇帝都以为把大臣征服了，但是，挖皇帝墙角的其实都是周围的几个大臣。人只要有征服欲，就会树敌。

　　 有些管事的人为了事情的效果，一遇到对抗就一定要征服别人，结果就很容易导致冲突和对抗，冲突一升级，人与人斗上以后，事情一定会被放到一边。

　　 三、情绪失控是管理者容易进入的第三个管理陷阱。

　　 管事者要懂得将执行人对事情的态度和对自己的态度分开。要培养自信心，疑心不要太重，不要觉得人家一句话就是冲着你来的，要学会以平常心做事。这一点我们将在第二章详述。

　　 一般来说，管事的人与管人的人也不是截然区分的。比如计划部经理相对于生产部而言，他是个管事的；但相对于部门内的计划员和物控员而言，却又是个领导，是个管人的人。

　　 但企业内部有一些管理岗位，比如仓管员、品管员、物控员、计划员，却是单纯的只管事不管人的岗位，他们不是领导，没有下属。企业最大的问题就是没有为这些管事不管人的岗位设计一个什么管理模式，最终让这些岗位上的人不知道如何去做管理，导致管也不是，不管也不是。

　　 企业只有领导式管理这一种模式，这成为我们倡导人事分离的缺口。

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学习了。