作者： 阿朱  

       企业的战略前提是愿景和价值观。愿景是我们的理想追求，一个企业应该是要有追求的，否则就成了一个X货（不过很多中国企业从成立目的到追求都是X货，在此不表）。一个企业的价值观会在你看不清方向无法左右取舍的时候给你一个抉择。        　　
  
      在愿景和价值观的基础上，是企业的三年发展规划。这就更加真实可辩，是我们的实际行动的努力方向。5年太长，尤其是身处目前的中国，就连中国政府的规划也只是五年规划，所以中国企业三年规划即可。
        　　

       在三年战略规划之下，是我们今年的战略主题，也就是说，我们今年要集中各线力量主要深度彻底解决哪几个影响重大的事。关于战略主题，别乱圈定。要有主题。业界也有正规方法，那就是建议大家按照平衡记分卡的方法来做战略规划，这样的战略规划是体系的、健康发展的。所以不要人家明明有桥你还在摸石头。
        　　

     围绕战略主题，就需要有推动的领军人物。领军人物会来审视问题核心、整个上下游影响与协作，成立项目组织团队，制定出行动方案，分解关键子项、关键里程碑、各线职责、量化考核指标、输出成果产物、周期性的PDCA。只有这样从整个企业的战略整合思考层层规划层层分解的解决方案才是真正的企业级解决方案。所以在IT建设中，什么是企业级解决方案，什么是部门级解决方案，什么是ERP（企业资源计划），什么是MIS（管理信息系统），这样大家就清楚了吧。
        　

　所以说，公司战略级的行动方案，往往周期长、上下游协作多、流程长，所以非常需要固化、全线透明化、全线协作、PDCA自动预警、关键节点关键产物审核把控、量化考核。这就非常需要IT工具才能做到。光靠监督检查人员来推动来提醒来检查，往往是按下葫芦起了瓢。企业最大的损耗就是各个部门就如同不同的齿轮老是互相咬合不好，你准备好了他没有准备好，你迟到了他早到了，所以才需要企业资源计划，不要让资源浪费，让事情的每个环节需要的人力资源、资金、产品恰如其分，不早不晚不多不少，这需要有多么严整的规划和计划执行。没有ERP IT工具来辅助，公司战略级行动方案怎能达成？
        　

　所以，IT战略就是这样支撑企业战略。
        　　但，这里面还有两个疑问：
        　　1、企业明年的战略级行动方案、问题关注重心、组织结构、流程我都不清楚，我怎么做明年的IT规划。如果我不提前做，等大家明年要开工时就没有合适的IT工具使用，战略执行就会大打折扣。
        　　2、企业今年的战略级行动方案才刚刚讨论明白，甚至还有的细节没明白，就连业务团队都还在尝试探索，那我们IT部门该怎么做呢？该做些什么呢？
        　　怎么才能做到IT战略规划和执行，与企业每年的战略规划和执行来合拍呢？如果企业每年战略主题战略行动变来变去怎么以不变应万变。
        　　这里有个企业信息化哲学问题。
        　　1、组织职责流程考核法。意思就是对企业现状的组织分工、流程、考核做一个全息拍照，然后映射成IT流程和软件功能。这种方法的局限就是跟不上企业的变化。因为企业每年都会根据战略重心不同而改变组织和流程
        　　2、客户体验法。这种方法产生的背景是，不断企业内部怎么变，其实要解决的就是怎么更好的服务客户，解决在服务客户的各个环节上的问题。那么就以客户最终视角以终为始来重新设计企业的整个流程，以流程再分解各个组织和职责。这种方法虽好，但对企业震动太大，所以很少有企业这么做。即使这么做的企业，也是一条线一条线的做，比如销售、比如服务、比如产品设计，从客户视角来反向打穿各个部门各个环节
        　　3、项目管理法。把每个战略行动方案都当成一个项目，这就有了很灵活的项目组织、流程、考核。项目有计划有PDCA有预警有审批有项目周期汇报，项目有业务协作管控，项目有每个环节每个部门的支出和收入。
        　　所以，从目前中国企业所处的社会大背景、战略级企业级整合、精益管理流程管理透明管理预警管理量化管理的理念大背景下，最适合普遍中国企业的IT战略就是做好项目管理信息化，以项目运营管理为线索，梳理所需的IT工具。
        　　哲学支撑理念，理念支撑行动，行动支撑IT工具。只有这样做后，才能真正做到以不变应万变，才能让IT战略持续深化与企业每年的战略发展而合拍。在没有IT哲学支撑下的IT战略规划，很容易走入祈求幻想一个无所不能的变形金刚式的随需与应变的开发平台，但其实这是不现实的。只有洞察本质，你才会从眼花缭乱的变化中找到不变的东西。就如同看似中国现代社会变化很多，但其实内在人性、制度，中国几千年从未变化。
        　　IT系统倒是支撑企业运营战略落地了，但IT的投入真的值得吗？IT价值如何系统性、量化的评价？
        　　因为咱们说的都是企业管理信息化，IT工具就是为企业管理而服务的，就是企业管理者所需要的。那么要回答IT价值，就需要先思考管理价值。也就是说，管理者的绩效怎么量化考核评价？
        　　管理者的绩效量化考核评价，不外乎：
        　　1、项目立项时的问题清单中的问题解决了没？（这个如何量化）
        　　2、按立项时的时间要求达成没？
        　　3、项目的成本超过预算了没？
        　　4、项目的收益怎么核算评价？
        　　所以说，IT系统的建设时间进度、成本，也都是需要分解到各个项目的进度和成本预算中的。
        　　那IT系统的产出效果如何评价呢？
        　　首先就是不要制约战略项目的执行，让IT系统的正常使用和战略执行节点合拍，需要具备的业务协作管控、预警、关键审批、量化考核都具备；
        　　第二要更上一个台阶，让过程数据和结果数据更多的分析产生有价值的决策支撑和风险识别；
        　　第三最高台阶就是为下一次项目成功计划、预算、执行、管控审核、量化考核产出最佳实践数据。

来自:火花网

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