作者：帕特里克.布伦南
翻译：刘永刚


3月11日，一场巨大的9.0级大地震震惊了日本本州主岛。地震、海啸、及其所带来的后果，给当地的居民、社会和经济造成了毁灭性的损失。世界各地的人们都被电视画面中发生爆炸的核电厂房、拆毁城市和受灾的人数震惊了。

这次地震还严重扰乱了全球制造业的供应链。根据3月份以来我与电子产品生产商和航空公司的讨论，以及公共媒体的报道，均反映出制造商的共同经验，充分说明了为减少今后供应链中断所造成的损失所必须吸取的重要教训。


制造商应在全球部署相关小组来减小潜在的巨大损失


所有被采访的电子和航空制造商都在日本有大量供应链，所以很显然存在大范围供应商部件生产中断的高风险。这些公司的高管在3月11日会面。每家公司自己在日本的设施很少或没有受到破坏。尽管如此，当负责供应链的人员检查地震灾区供应商的情况时，得到的初步报告就很严峻。他们告诉高管层可能会损失几十到几百个由那些供应商提供的关键零部件。预计由此导致的收入损失可能是惊人的。

高管层立即指示其员工利用一切资源来评估和减轻关键部件的损失，并且接受其他级别的影响。最后，职能交叉的全球小组工作了漫长的一个月，在这最初的一个月里，包括周末每天都非常紧张。

第一项挑战就是确定哪些供应商在震区有工厂。由于地震前大多数制造商的地理信息并未提供，因此为获取这些信息花了几个星期的时间。

“虽然我们一级供应商部件短缺是个坏消息，因为每个部件通常都是用在多个产品上。但真正要命的问题是供应链中原材料可能会短缺。”相关供应链经理说，原材料供应中断会影响供应商数百个零部件和我们数千个产品。我们必须等待数周时间才能得到从我们基本上够不着的下一级供应商传来的有关消息，而在这段时间里，我们的神经高度紧张。”

小组每天都要根据供应商工厂的情况变化来调整零部件的紧急级别。他们先要查出遭到破坏的工厂所生产的零部件，然后检查这些零件目前的库存并计算出一旦短缺将会产生的收入风险。一旦这些零部件短缺导致收入风险的级别得到确认，供应链经理就会尽可能加快该部件的采购，加快新零件及其后备供应商的资质认定，从而使紧急情况时的生产满足当前的变化。

所有满足客户需求的方法都要放在桌面上。一个零部件制造商说，如果一个标准的部件由于缺少零部件而无法生产，他的公司会愿意推荐自己竞争对手的产品给他们的客户，并发现他们的竞争对手也是同样做的。

小组每天晚上都要工作到很晚，并在下班时将任务交给其他时区的同事，以使工作能继续昼夜不停地进行下去。然后，次日一早他们又开始工作。每日的沟通是非常重要的，需要将每日的情况报告发送给数百个内部利益相关者。必须根据实际需要小心地处理供应商的状态信息，以避免不必要的机密信息泄漏。发布给客户的状态信息应该由企业的沟通和危机管理人员进行审查。最初的一个月过后，一个更小的核心小组对大多数制造商进行跟踪访谈，预计到今年秋天他们减灾工作还不会结束。



损失估计


到现在为止已经几个月过去了，当日本人民还在继续为恢复进行努力的时候，世界仍在试图了解这一事件所造成的经济后果。据世界银行估计，其经济损失大概为2,350亿美元，它是自1965年以来损失最惨重的灾难事件。

此次地震的严重性及其后果，加之随后的拉闸限电，延迟了生产的恢复，尤其是日本制造商，例如半导体公司，其产品的要求非常精细，并要求稳定的电力供应。

损失通常会沿供应链不断放大。由于供应链的每一级都有其价值，因此某个原材料的短缺，或者供应链前端某个廉价部件的缺乏，都将会使供应链后端的厂家无法生产价值$30,000美元的汽车或计算机服务器。


吸取的教训


日本地震发生后，风险专业人士、运营和供应链管理者们立刻把重点放了在减小事件对收入和生产所造成的影响上。现在，这些企业都在质疑他们现有的危机管理方法，并研究如何使其更加精简和有效。他们的经历提供了经验教训，如果制造商要想在今后危机发生时得以生存并保持竞争力，他们就必须认真地吸取这些教训。

这些发生在日本的事件告诉我们，制造商需要花数周或数月的时间才能了解事件对其供应链的全面影响。.当一家公司很晚才发现他们缺少的部件，他们已经失去了确保安全库存量或采购备件的宝贵时间，而他们的竞争对手可能在他们之前就已经准备好了这些东西。迟钝的反应会造成巨大的营业收入风险。


教训1：不要将80/20法则用于供应链的灾难准备


通过与全球众多制造商的合作，我们得到的经验是，典型的供应链风险管理规划只能覆盖80％的主要采购，这就等于只覆盖了大约20％的供应商。

这种方法存在的问题是，那80％被忽视的供应商中有许多对于一个公司的生产采购及其收入是绝对重要的。由于缺少一个1美元的部件，公司就无法制造一个3万美元的产品。可见有些事是需要改变了。

对许多制造商来说，日本发生的这场巨灾充分 了这一缺陷。许多企业认识到没有其他80％的重要供应商，他们就无法创造大部分收入。这包括单一来源和唯一货源的供应商，以及那些具有独特能力的供应商，无论买他们的产品花费了多少钱。但制造商们至今还是这么做。这是为什么呢？

主要的原因是内部资源有限，因而无法要求所有供应商的管理者采用全面统一的方式来管理供应链风险。这就导致那些花费最多的供应商受到了深入细致的检查，而其他重要供应商的灾难准备情况却多年无人过问。最终，营收的风险就来自于那些没有做工厂风险分析、没有做灾难恢复计划测试、没有后备场地等的单一或唯一货源的供应商。

所以很不幸，许多制造商不得不从日本这场地震中得到了惨痛的经验教训，那就是始终掌握他们所有关键供应商灾难准备的最新情况是非常必要的。问题是如果不占用供应商管理者太多的时间，我们怎么能做到这一点呢。


教训2：在危机来袭之前确认供应商工厂的位置


大地震发生后，主要制造商的供应链经理们急忙要确定哪些供应商可能会受到冲击。首席财务官询问对营收的冲击。客户需要快速地知道是否会影响他们的生产。

电子产品制造商搜索其供应商所在位置的数据库。问题之一是供应商有多个地址，却无法表明哪个地址是工厂所在位置（如果其中有工厂地址的话）。而对于一些较小的单一货源供应商，他们发现只有**地址，却不知道它们工厂的位置。

由于无法缩小供应链中那些小供应商的查找范围并确定所有在危机地区有工厂的供应商，因此，在采取应对措施之前花了大量的时间和精力来评估危机的影响。尽管事实上多年来他们都在收集主要供应商的业务持续计划，但问题还是再次发生了，在进行快速反应以减少灾难事件所造成的损害时，缺乏准确的供应商工厂的信息又成为了阿喀琉斯之踵（死穴）。

在某些情况下，当两个供应商的工厂都在灾难地区而受到损失时，双采购货源策略就只有一种虚假的安全感。事实上，对于大的灾难事件，这是很常见的，因为许多国家都设有特定区域生产占全球市场很大份额的某些材料和产品。例如，日本制造商就占了全球半导体芯片生产的23％。此外，日本制造商还占了半导体芯片生产所用原材料生产的55％市场份额。事实上，仅两家在震区受损的工厂就占了用于半导体芯片生产的重要硅片生产的25％市场份额。清楚地了解供应商工厂的位置能够有助于突出这种风险，并可以提早做好应对计划。


教训3：对供应链低层级的了解程度仍然是一个主要挑战


很多制造商都表示要了解供应链的下一层级是一个挑战。查找有关供应链中两个或两个以上更低层级的供应商位置信息是缓慢而艰巨的。通常制造商看不到他们直接供应商以外的供应链，这就导致了存在于供应链较低层级中的未知风险。例如，丰田发现他们供应商的供应链中某些关键部件是来自于少数事先不知道的供应商。“我们以为我们的供应链是金字塔形，但它竟然是酒桶形。”一位丰田汽车公司发言人在最近发表在《日本时报》上的文章中说。

事件发生几个月后，制造商都无法知道其运营所受到的全部影响，其主要原因就是因为很难搞清楚供应链低层级的情况。此外，许多低层级供应商他们不能确定自己什么时候能恢复业务，是因为他们需要正常的工作环境，包括何时会恢复电力，何时地震的余震会停下来，以及东京电力公司核电厂对这一地区供应商的供电状况。对低层级供应商的了解程度和及时性仍然是危机管理中的一个主要挑战。


教训4：大型危机事件改变竞争对手们的市场份额


这场灾难所带来的市场份额的深刻变化，更加突出了供应链风险管理的战略重要性。例如，通用汽车正准备恢复其从前作为占有最大市场份额的汽车公司地位，而这一地位自2007年以来一直被丰田把持。同样，在电子行业中，这是某些公司取代被地震搞乱了的竞争对手的一个难得机会。例如，据DigiTimes报道，由于这场地震，Thinking Electronic正在取得本属于村田制作所的订单。

一旦一个替代的供应商获得某个客户更多的订单份额，就很难说被灾难扰乱了的原供应商是否还能恢复其所有以前的业务。替代的后备供应商现在得到了一个机会来与客户工程师和供应链部门建立关系，而客户很可能也想保住其所下赌注。


脆弱的供应链面临更大的风险


在媒体集中报道日本地震中最严重情况的同时，实际上，2011年3月份日本海岸还发生了34次6.0级或更高级别的地震。四月份，又发生了六次震级超过6.0级的地震，并且5月份又发生了两次同样级别的地震。

重要的是要认识到供应链的威胁是逐渐累积的。当供应链正在修复日本地震所造成的破坏时，它已变脆弱了，因而增加了面临其他事件的风险。

根据《年度灾害统计评论》的报告，世界各地（2000年至2009年）平均每年发生392次自然灾害，亚洲（占41％）和美洲（占45％）遭受了其中绝大多数的经济损失。科罗拉多州立大学的研究人员特别指出美国今年由于严重的飓风灾害加剧了其受损的可能性。供应链威胁的其他潜在来源包括火山爆发、洪水、热带气旋、龙卷风、政治动荡、经济疲软、供应商破产、供应商火灾、以及上述灾害的组合。

许多国家的基础设施正处于危险之中。据新华网（ ）报道，2011年中国约有20个省份遭遇限电，这使许多制造商受到影响，并且预计今年夏天电力短缺现象将会加剧。此外，联合国秘书长潘基文说，许多国家对重大灾害事件准备不足。大多数国家的**都忽视了为减小每隔几十年就会发生的重大自然灾害所造成的影响所需要的长远规划。特别是发展中国家缺乏有效的预防措施，例如建立安全法规。

许多全球制造商都对灾害事件准备不足。据2010第四季度怡安保险（Aon）的调查报告，供应链或分发中断以及业务中断在技术和航空航天领域排名前十位。同样，BDO在2011年通过对100家最大的上市交易技术型公司的调查分析发现，其中86%的公司认为供应链问题是最大的风险因素。

这些事件的潜在后果是不容忽视的，但它们往往被忽视。


需要立即改变


自然灾害和供应链中断是不可避免的。为了保护他们的营收和市场份额，制造商必须积极主动地向所有关键供应商了解其工厂的位置，并确保供应商已做好应对灾难的充分准备。这种了解还需要扩展到其供应链的低层级供应商。

受访的制造商设定了更新供应链工厂位置信息的目标，从而使他们能够迅速了解在危机地区设有工厂的供应商的情况。因而能够快速地从损失评估转换到启动恢复，这就为保障供应提供了更多的选择措施，并在竞争对手采取行动之前锁定有限的备件。

使供应链从像日本地震这样的大灾难袭击中完全恢复需要数月时间。而在此恢复期间，变脆弱了的供应链可能会面临更大的由其他事件导致的风险，而这些事件原本可能不会导致供应链中断。因此，现在就更加迫切需要更完善的供应链风险管理。

作者简介：
帕特里克.布伦南是BCMexperts公司的CEO。BCMexperts公司专门提供基于云计算的供应链危机管理和供应链风险管理的服务商。布伦南先生是供应链风险管理领域的专家，常年为全球500强企业提供咨询服务。


源自：DRI China

作者：帕特里克.布伦南
翻译：刘永刚


3月11日，一场巨大的9.0级大地震震惊了日本本州主岛。地震、海啸、及其所带来的后果，给当地的居民、社会和经济造成了毁灭性的损失。世界各地的人们都被电视画面中发生爆炸的核电厂房、拆毁城市和受灾的人数震惊了。

这次地震还严重扰乱了全球制造业的供应链。根据3月份以来我与电子产品生产商和航空公司的讨论，以及公共媒体的报道，均反映出制造商的共同经验，充分说明了为减少今后供应链中断所造成的损失所必须吸取的重要教训。


制造商应在全球部署相关小组来减小潜在的巨大损失


所有被采访的电子和航空制造商都在日本有大量供应链，所以很显然存在大范围供应商部件生产中断的高风险。这些公司的高管在3月11日会面。每家公司自己在日本的设施很少或没有受到破坏。尽管如此，当负责供应链的人员检查地震灾区供应商的情况时，得到的初步报告就很严峻。他们告诉高管层可能会损失几十到几百个由那些供应商提供的关键零部件。预计由此导致的收入损失可能是惊人的。

高管层立即指示其员工利用一切资源来评估和减轻关键部件的损失，并且接受其他级别的影响。最后，职能交叉的全球小组工作了漫长的一个月，在这最初的一个月里，包括周末每天都非常紧张。

第一项挑战就是确定哪些供应商在震区有工厂。由于地震前大多数制造商的地理信息并未提供，因此为获取这些信息花了几个星期的时间。

“虽然我们一级供应商部件短缺是个坏消息，因为每个部件通常都是用在多个产品上。但真正要命的问题是供应链中原材料可能会短缺。”相关供应链经理说，原材料供应中断会影响供应商数百个零部件和我们数千个产品。我们必须等待数周时间才能得到从我们基本上够不着的下一级供应商传来的有关消息，而在这段时间里，我们的神经高度紧张。”

小组每天都要根据供应商工厂的情况变化来调整零部件的紧急级别。他们先要查出遭到破坏的工厂所生产的零部件，然后检查这些零件目前的库存并计算出一旦短缺将会产生的收入风险。一旦这些零部件短缺导致收入风险的级别得到确认，供应链经理就会尽可能加快该部件的采购，加快新零件及其后备供应商的资质认定，从而使紧急情况时的生产满足当前的变化。

所有满足客户需求的方法都要放在桌面上。一个零部件制造商说，如果一个标准的部件由于缺少零部件而无法生产，他的公司会愿意推荐自己竞争对手的产品给他们的客户，并发现他们的竞争对手也是同样做的。

小组每天晚上都要工作到很晚，并在下班时将任务交给其他时区的同事，以使工作能继续昼夜不停地进行下去。然后，次日一早他们又开始工作。每日的沟通是非常重要的，需要将每日的情况报告发送给数百个内部利益相关者。必须根据实际需要小心地处理供应商的状态信息，以避免不必要的机密信息泄漏。发布给客户的状态信息应该由企业的沟通和危机管理人员进行审查。最初的一个月过后，一个更小的核心小组对大多数制造商进行跟踪访谈，预计到今年秋天他们减灾工作还不会结束。



损失估计


到现在为止已经几个月过去了，当日本人民还在继续为恢复进行努力的时候，世界仍在试图了解这一事件所造成的经济后果。据世界银行估计，其经济损失大概为2,350亿美元，它是自1965年以来损失最惨重的灾难事件。

此次地震的严重性及其后果，加之随后的拉闸限电，延迟了生产的恢复，尤其是日本制造商，例如半导体公司，其产品的要求非常精细，并要求稳定的电力供应。

损失通常会沿供应链不断放大。由于供应链的每一级都有其价值，因此某个原材料的短缺，或者供应链前端某个廉价部件的缺乏，都将会使供应链后端的厂家无法生产价值$30,000美元的汽车或计算机服务器。


吸取的教训


日本地震发生后，风险专业人士、运营和供应链管理者们立刻把重点放了在减小事件对收入和生产所造成的影响上。现在，这些企业都在质疑他们现有的危机管理方法，并研究如何使其更加精简和有效。他们的经历提供了经验教训，如果制造商要想在今后危机发生时得以生存并保持竞争力，他们就必须认真地吸取这些教训。

这些发生在日本的事件告诉我们，制造商需要花数周或数月的时间才能了解事件对其供应链的全面影响。.当一家公司很晚才发现他们缺少的部件，他们已经失去了确保安全库存量或采购备件的宝贵时间，而他们的竞争对手可能在他们之前就已经准备好了这些东西。迟钝的反应会造成巨大的营业收入风险。


教训1：不要将80/20法则用于供应链的灾难准备


通过与全球众多制造商的合作，我们得到的经验是，典型的供应链风险管理规划只能覆盖80％的主要采购，这就等于只覆盖了大约20％的供应商。

这种方法存在的问题是，那80％被忽视的供应商中有许多对于一个公司的生产采购及其收入是绝对重要的。由于缺少一个1美元的部件，公司就无法制造一个3万美元的产品。可见有些事是需要改变了。

对许多制造商来说，日本发生的这场巨灾充分 了这一缺陷。许多企业认识到没有其他80％的重要供应商，他们就无法创造大部分收入。这包括单一来源和唯一货源的供应商，以及那些具有独特能力的供应商，无论买他们的产品花费了多少钱。但制造商们至今还是这么做。这是为什么呢？

主要的原因是内部资源有限，因而无法要求所有供应商的管理者采用全面统一的方式来管理供应链风险。这就导致那些花费最多的供应商受到了深入细致的检查，而其他重要供应商的灾难准备情况却多年无人过问。最终，营收的风险就来自于那些没有做工厂风险分析、没有做灾难恢复计划测试、没有后备场地等的单一或唯一货源的供应商。

所以很不幸，许多制造商不得不从日本这场地震中得到了惨痛的经验教训，那就是始终掌握他们所有关键供应商灾难准备的最新情况是非常必要的。问题是如果不占用供应商管理者太多的时间，我们怎么能做到这一点呢。


教训2：在危机来袭之前确认供应商工厂的位置


大地震发生后，主要制造商的供应链经理们急忙要确定哪些供应商可能会受到冲击。首席财务官询问对营收的冲击。客户需要快速地知道是否会影响他们的生产。

电子产品制造商搜索其供应商所在位置的数据库。问题之一是供应商有多个地址，却无法表明哪个地址是工厂所在位置（如果其中有工厂地址的话）。而对于一些较小的单一货源供应商，他们发现只有**地址，却不知道它们工厂的位置。

由于无法缩小供应链中那些小供应商的查找范围并确定所有在危机地区有工厂的供应商，因此，在采取应对措施之前花了大量的时间和精力来评估危机的影响。尽管事实上多年来他们都在收集主要供应商的业务持续计划，但问题还是再次发生了，在进行快速反应以减少灾难事件所造成的损害时，缺乏准确的供应商工厂的信息又成为了阿喀琉斯之踵（死穴）。

在某些情况下，当两个供应商的工厂都在灾难地区而受到损失时，双采购货源策略就只有一种虚假的安全感。事实上，对于大的灾难事件，这是很常见的，因为许多国家都设有特定区域生产占全球市场很大份额的某些材料和产品。例如，日本制造商就占了全球半导体芯片生产的23％。此外，日本制造商还占了半导体芯片生产所用原材料生产的55％市场份额。事实上，仅两家在震区受损的工厂就占了用于半导体芯片生产的重要硅片生产的25％市场份额。清楚地了解供应商工厂的位置能够有助于突出这种风险，并可以提早做好应对计划。


教训3：对供应链低层级的了解程度仍然是一个主要挑战


很多制造商都表示要了解供应链的下一层级是一个挑战。查找有关供应链中两个或两个以上更低层级的供应商位置信息是缓慢而艰巨的。通常制造商看不到他们直接供应商以外的供应链，这就导致了存在于供应链较低层级中的未知风险。例如，丰田发现他们供应商的供应链中某些关键部件是来自于少数事先不知道的供应商。“我们以为我们的供应链是金字塔形，但它竟然是酒桶形。”一位丰田汽车公司发言人在最近发表在《日本时报》上的文章中说。

事件发生几个月后，制造商都无法知道其运营所受到的全部影响，其主要原因就是因为很难搞清楚供应链低层级的情况。此外，许多低层级供应商他们不能确定自己什么时候能恢复业务，是因为他们需要正常的工作环境，包括何时会恢复电力，何时地震的余震会停下来，以及东京电力公司核电厂对这一地区供应商的供电状况。对低层级供应商的了解程度和及时性仍然是危机管理中的一个主要挑战。


教训4：大型危机事件改变竞争对手们的市场份额


这场灾难所带来的市场份额的深刻变化，更加突出了供应链风险管理的战略重要性。例如，通用汽车正准备恢复其从前作为占有最大市场份额的汽车公司地位，而这一地位自2007年以来一直被丰田把持。同样，在电子行业中，这是某些公司取代被地震搞乱了的竞争对手的一个难得机会。例如，据DigiTimes报道，由于这场地震，Thinking Electronic正在取得本属于村田制作所的订单。

一旦一个替代的供应商获得某个客户更多的订单份额，就很难说被灾难扰乱了的原供应商是否还能恢复其所有以前的业务。替代的后备供应商现在得到了一个机会来与客户工程师和供应链部门建立关系，而客户很可能也想保住其所下赌注。


脆弱的供应链面临更大的风险


在媒体集中报道日本地震中最严重情况的同时，实际上，2011年3月份日本海岸还发生了34次6.0级或更高级别的地震。四月份，又发生了六次震级超过6.0级的地震，并且5月份又发生了两次同样级别的地震。

重要的是要认识到供应链的威胁是逐渐累积的。当供应链正在修复日本地震所造成的破坏时，它已变脆弱了，因而增加了面临其他事件的风险。

根据《年度灾害统计评论》的报告，世界各地（2000年至2009年）平均每年发生392次自然灾害，亚洲（占41％）和美洲（占45％）遭受了其中绝大多数的经济损失。科罗拉多州立大学的研究人员特别指出美国今年由于严重的飓风灾害加剧了其受损的可能性。供应链威胁的其他潜在来源包括火山爆发、洪水、热带气旋、龙卷风、政治动荡、经济疲软、供应商破产、供应商火灾、以及上述灾害的组合。

许多国家的基础设施正处于危险之中。据新华网（ ）报道，2011年中国约有20个省份遭遇限电，这使许多制造商受到影响，并且预计今年夏天电力短缺现象将会加剧。此外，联合国秘书长潘基文说，许多国家对重大灾害事件准备不足。大多数国家的**都忽视了为减小每隔几十年就会发生的重大自然灾害所造成的影响所需要的长远规划。特别是发展中国家缺乏有效的预防措施，例如建立安全法规。

许多全球制造商都对灾害事件准备不足。据2010第四季度怡安保险（Aon）的调查报告，供应链或分发中断以及业务中断在技术和航空航天领域排名前十位。同样，BDO在2011年通过对100家最大的上市交易技术型公司的调查分析发现，其中86%的公司认为供应链问题是最大的风险因素。

这些事件的潜在后果是不容忽视的，但它们往往被忽视。


需要立即改变


自然灾害和供应链中断是不可避免的。为了保护他们的营收和市场份额，制造商必须积极主动地向所有关键供应商了解其工厂的位置，并确保供应商已做好应对灾难的充分准备。这种了解还需要扩展到其供应链的低层级供应商。

受访的制造商设定了更新供应链工厂位置信息的目标，从而使他们能够迅速了解在危机地区设有工厂的供应商的情况。因而能够快速地从损失评估转换到启动恢复，这就为保障供应提供了更多的选择措施，并在竞争对手采取行动之前锁定有限的备件。

使供应链从像日本地震这样的大灾难袭击中完全恢复需要数月时间。而在此恢复期间，变脆弱了的供应链可能会面临更大的由其他事件导致的风险，而这些事件原本可能不会导致供应链中断。因此，现在就更加迫切需要更完善的供应链风险管理。

作者简介：
帕特里克.布伦南是BCMexperts公司的CEO。BCMexperts公司专门提供基于云计算的供应链危机管理和供应链风险管理的服务商。布伦南先生是供应链风险管理领域的专家，常年为全球500强企业提供咨询服务。


源自：DRI China