某世界500强消费品公司IT治理案例
环境
全年收入范围 - 80 - 120亿美元
员工人数 - 40，000 - 50，000
资讯科技雇员人数-1，200 - 2，000
IT投资占收入百分比 - 2 - 3％
在50个-70个国家内极具竞争力的产业
高度关注营销和销售的品牌管理
首席信息官向首席执行官的书面报告，执行管理团队和“C席”表中的成员
组织正在由一个分散的环境向一个更协调的地区性&全球性的管理环境转变，以达到利用经营协同效应优势的目的。
途径
通过建立各种监管委员会，组织已迈向一个更协调的全球和区域经营环境。该监管委员一般会会着眼于特定部门/工艺流程，例如供应链、营销领域与IT领域，以协助工作，创造全球各地区的协同效应
高级IT管理代表，是每一个组织理事会的关键成员
最近，IT正在建立一个战略规划流程。这个战略性规划流程将会把IT治理的触角直接伸到证券投资流程、资金和费用预算流程和计划/项目的执行流程中去。
建立一个全球性的IT组织架构，协调统一各硬件和软件
问题和挑战
信息技术战略计划流程是全新的领域，并且尚未和年度经营计划及预算直接挂钩
IT有许多不同的应用、操作系统和硬件，这些都是从历史分散的环境中继承下来的，但是，继承是非常缓慢的，而那些分散的环境也很难改变。实现全球IT的一致性是一个挑战。
实行矩阵式的管理，区域IT经理需向区域业务负责人报告、并以虚线标注向首席信息官呈报。
建立一个强有力的项目管理办公室，
建立一套统一的管理体系，确保全球所有地区的协调和合作。
将所有参与的部门负责人涵盖在内，以保证业务和IT之间更密切的协作与统一。
结果 – 整齐划一
首席信息官位列于执行管理工作委员会，并与业务部门相关领导享有平等的权利义务，这就保证了IT与业务二者之间的密切配合。
为IT开发了一个为期3年的财务计划，这项财务计划：50％是专门用于支持公司各部门的业务应用，另50％则会用于对基础设施和IT服务的建设之上。
IT投资组合管理，是一个不断变化的过程，即，要根据地理位置和各种功能来确定IT的资本支出。基于自由裁量标准和强制性标准，IT投资组合管理都是一个组织内部的优先考虑事项。
平衡计分卡和报告卡度量方式，与组织关键成功因素和IT（财务、成本性能、质量等）直接挂钩。
建立了一个客户/IT参与（单点联系）模式，改善客户与组织之间的关系、在二者之间建立信任，并对重要业务功能优先考虑。
结果: IT服务管理和交付
我们运用了各种不同类别的度量工具，来度量效率、效果、性能和可用性等。
ITIL流程的各个元素已经得到了实施，并且在IT业务和基础设施领域，现在还在持续的执行。
IT基础设施由首席信息官在全球范围内通过强矩阵式的方式进行集中管理。
计划/项目管理
建立了卓越的项目管理办公室
开发一个灵活的、可扩展的专案管理流程，实现快速追踪，并能够处理复杂的项目
执行一个全球性的投资组合/项目管理工具（Nikku）
绩效管理与控制管理
对IT度量的选择，包括在IT每月状况报告中（例如指定项目的关键点为绿色，黄色和红色）
年度用户满意度调查，度量IT的8个领域：
沟通、反应能力、运行时间、一致性、业务流程改造、IT流程的变革（简化IT流程）、项目关系管理和应用支持等。
每月一次SOX（萨班斯法案）合规性报告。
IT年度报告会以新闻、政策等形式予以发布。
经验教训
IT治理是实现持续改善的一段探索之旅。
文化和组织的转型其实是很难的，但是要生存就必须寻求转型
团结和吸引各地方、各区域和各下属企业的管理人员，以合作、沟通、信任和互为伙伴的精神执行各项措施。
为IT建立全球卓越中心（在多个地区），塑造IT形象：网站/电子商务、核心应用、基础设施、项目办公室/ SDLC、企业数据架构，先进的技术等。
作者：GovChina中治研 　 　来源：GovChina中治研

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