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如果把实施ITIL比作跨栏，那么ITIL十大流程相当于十个跨栏的难度。
ITIL（ITInfrastructureLibrary信息技术基础架构库），是目前业界普遍采用的一系列IT服务管理的实际标准及最佳实践指南，包括十大流程和服务台功能。十大流程又分服务支持流程（服务水平管理、可用性管理、能力管理、财务管理、连续性管理）和服务提供流程（事故管理、问题管理、变更管理、版本管理、配置管理）。
实际上，ITIL建设一般可分为三个阶段：操作管理、战术管理和战略管理。操作管理是指IT管理能够及时解决故障，要通过ITIL十大流程中的服务台和事故管理、问题管理、变更管理、版本管理、配置管理五个流程来完成。
战术管理是指确保质量、稳定、适应性，其实现要通过服务水平管理、可用性管理、能力管理、IT服务连续性管理来完成；战略管理是指计划或长期控制质量、稳定、适应性。
ITIL最初为英国政府部门而开发，但很快在英国企业中得到广泛应用。到90年代中期ITIL已经成为欧洲IT管理领域事实上的行业标准。90年代后期ITIL又被引入美国、南非和澳大利亚等国。
自2002年首次引入中国，ITIL便立刻得到国内众多IT人士的热烈拥护，ITIL培训和ITIL实践火速展开。
五道栏之易
截至目前，以中国工商银行、全国海关信息中心、国家统计局、中国移动金融、海南航空等为代表的政府企事业单位相继展开ITIL培训和建设。仅以《中国计算机用户》的ITIL培训为例，每年来自政府、金融、电信等行业的ITIL培训需求多达上百场。
在引进ITIL的过程中，我国金融、电信、海关、统计等行业用户大多数都根据自身文化特点和环境，建立起适合自身需求的ITIL管理体系、制度、角色和流程。它们几乎都从见效比较快的服务台和五个服务提供流程入手实施ITIL，实现了操作管理，成效显著。
顺利跨过前五道栏，对于国内企业来说，难度不大。
如果说，前几年的ITIL实践是快速跨栏阶段，那么2006年则是ITIL的深化应用和沉淀期，为跨越第六道栏而储备能量。以全国海关信息中心为例，2006年在原有ITIL建设基础上，深化ITIL在IT监控方面的应用。
第六道栏之难
尽管金融、电信、政府各大行业陆续开展了ITIL实践，但几乎都属于操作管理层面的实践，很少涉及战术管理和战略管理层面。就像跨过前五道栏之后，面临第六道栏的难度。
2006年业界一直在反思：IT服务管理如何结合用户的实际环境创新应用？如何脱离工具层面的实践，进入战术、战略管理？
但其难度显而易见。因为从操作管理进入战术、战略管理是一种质的飞跃，不是简简单单的工具应用，更是对企业管理机制、管理制度甚至是管理文化的挑战。
就拿ITIL的财务管理流程来说，它以成本的精确核算为基础，要求企业已经具备以成本精确核算为基础的财务管理模式，把成本细化到每一个人、每一台设备。
但现实情况是，国内很多企业的财务管理还不成熟，企业甚至都不清楚自己有多少家底，更不用说统计每项资产的成本，因此，实施ITIL财务管理流程的难度可想而知。
此外，国内IT部门员工大多数是技术出身，很少有人懂财务管理，如果让他们实施ITIL财务管理流程，也不太现实。
由此看出，跨越ITIL的第六道栏，甚至是第八～十道栏，不仅仅是IT部门的事情，更需要整个企业的支持；也不仅仅是一个信息化项目，更是管理的变革。
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