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管理者之惑引发IT业务整合难题 　　
◇ 小王是位IT经理，他所在的金融公司长期把IT看作单纯的成本支出进行管理。小王始终认为自己的公司有IT战略，但是却因不太清楚公司IT战略的具体内容而感到非常苦恼。

◇ 刘博士是一个大型烟草企业的CEO，他对于自己企业的IT基础架构所带来的真正价值表示怀疑。刘博士不明白为什么总要花这么多时间和人力物力来无休止地投资于与公司主业看似无关的资产。

◇ 孙 是能够直接向董事会汇报的CIO。由于参与董事会事务，孙 能够清楚地理解企业的业务体系，并已经起草了一份提交董事会审议的IT战略。但是，相关职能部门的经理们对于哪些IT项目应该优先上马总是存在不同的看法。

　　实施IT服务管理，首先需要整合
　　其实，从事IT运行与服务管理的人很清楚，IT基础架构的规模无论大小，惟一的宗旨是为企业的业务服务。
　　实施IT服务管理的目标，就是希望通过对IT基础架构和服务管理流程进行有效和科学的治理，使企业的业务战略与IT战略有效整合，实现IT运作与服务水平的持续提高和IT战略的可持续发展。

　　整合三步曲
　　第一阶段:明确关键要素，定义管理目标:
　　第二阶段:整理架构与战略内部关系:
　　明确各个管理要素之后，需要考虑的是管理框架内部的整合，即:业务流程管理内部要素的整合以及IT基础架构管理内部要素的整合。整合必须服从的原则是:架构服从战略!
　　第三阶段:业务与IT横向整合
　　当管理框架内部的整合已经实现，并且被实践证明是有效并且科学的，接下来就要实现业务流程管理与IT基础架构的整合。此时需要考虑的因素很多，但是关键的因素只有两个，就是IT架构必须服从管理架构、IT战略必须服从业务战略。

　　整合效果
　　通过三个阶段的整合，企业基本上已经形成联动有效的管理体系以及发展架构，IT服务管理的维恩图已经建立，结合ITIL规范和相关管理工具，能够快速实现既定的管理目标。结合文章开始的三个问题，我们可以得到以下答案:
　　◇ 公司全体职能部门都能正确认识到所在企业的强势与弱势;
　　◇ 相关职能部门可以制定出能够发挥企业强势的行动方案;
　　◇ 制定和管理模型中的四个方面以及它们之间的关系。

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