中小企业由于先天的原因，做为私营企业主的经营者，本身就没有太多的资金做IT预算，但却又迫切要求管理能跟上企业发展。软件厂商为了抢占市场份额，大打价格战，一时之间整个中小企业市场风起云涌。但在软件低价的背后，也存在着丝隐忧。这些低价产品，质量是否可靠，软件后续服务是否跟得上？诚然，市场快速发展固然很重要，但良性发展才是长久之路。

　　多数IT支出无法用直观的“成本-收益框架”来分析，CIO们为此面临着不小的压力。即使成本已经降低了10%、20%，甚至更多，IT预算仍然居高不下，CEO、CFO和商业部门的经理们则一直怀疑，是否存在着不必要的IT支出。

　　该如何展示IT的价值呢？CIO们必须清楚界定哪些支出和价值是可衡量的，更应努力实现IT对于公司业务的最大化价值，并使这种努力更明晰可见。

　　衡量IT价值的困境

　　理想的情况下，一个公司在衡量IT资产时，应像房地产公司评估房产价值时一样，通过房屋使用率、租金收入、折旧、经营支出等具体数据，可以很轻易地判断一项特定的实物资产是否提供了正确的投资回报率。如果CIO们对公司所有的IT应用也有一组相似的数据，就可能更好地认识他们的贡献。

　　多数公司只对各项IT资产的成本分别有一个大概的想法。即使少数公司对IT资产有了一个很好的成本会计体系，估计这些资产的“租金收入”也几乎是不可能的，因为许多IT资产在物理形态上并不是各自分开的，而且可能被用于多种IT价值链。

　　由于内在的衡量方面的困难，许多公司没有系统性的分析IT价值的方法也就不足为奇了，IT成为成本削减的一个长期存在的目标更是顺理成章。

　　为了摆脱这种宿命，CIO们必须使公司学会用新的镜头来观察IT从哪里创造价值以及如何创造价值。

　　最大化IT对两条价值链的贡献

　　提高IT的价值，最终需要从IT价值链、公司业务价值链这两条独立的价值链中榨取更多的东西。

　　从IT价值链中获得的，更多是相对直观的产出，我们可以通过3项基本的策略改善这部分结果。

　　1、采用专业的采购技巧：包括减少购买产品的种类，发挥规模购买的影响力，向更少的供应商购买，以及使用自动拍卖工具。

　　2、再造IT操作流程：巩固与简化数据中心、帮助中心、应用软件开发团队以及网络管理员，还可以将某些活动外包，尤其是当外包会带来规模优势或能够以更便宜的价格获得特别的资源时。

　　3、重新设计产品和服务列表，最优化公司的IT组织的产品与服务方案。

　　即使一家公司最大化了IT价值链的产出，如果IT服务没有与公司业务架构的其他因素如建筑、设备、人员、直接及间接材料等有效地组合，那么仍然不能完全实现潜在的IT对公司的全部价值。公司商业架构的业务与IT两个组成部分往往被错误配置，从而未能建立一个互相加强，创造价值的业务体系。公司可以采用如下补救措施：

　　不要浪费时间计算一大块业务上(例如，整个企业或业务部门)的IT支出所得的回报。需要重点关注的是在关键领域正确地构建业务架构。

　　开发全面的业务流程衡量指标，定期进行衡量，而不是把注意力集中在每一项组成因素带来的单个价值增加。

　　如果业务指标在重要领域表现出令人失望的结果，应该去诊断业务架构中存在的问题，提出改进的建议。

　　汽车设计师衡量每一个部分来判断它满足客户需求的价值是否抵得上将这部分放到汽车上增加的成本。同样的方法也适用于公司业务架构的IT与非IT方面，各种不同的设计都应被考虑。

　　CIO的正确策略

　　拥有独特优势地位的CIO们应该发挥领导职能，确定IT的价值在IT本身和业务价值链中都被最大化了。具体地，他们应该采用如下策略：

　　在IT价值链中使用价值工程技术，降低IT服务的单位成本，尽可能地推动通用性。

　　建立IT单位成本参考指标，并与相关的最优实践公司进行对比。

　　与公司领导密切合作，不断优化IT组织的产品和服务方案，判断恰当的灵活性水平。

　　向高级管理层展示IT作为一个全面的业务架构的一部分，正在创造着价值。

　　帮助公司为新的业务项目，包括IT项目开发作严格的案例规划。

　　综合考虑IT、流程变化、角色、技术、外包以及其他因素，为新的业务架构考虑多种设计方案，并选择最优的设计方案。

　　与高级管理层合作，将价值工程技术应用于业务架构。

中小企业由于先天的原因，做为私营企业主的经营者，本身就没有太多的资金做IT预算，但却又迫切要求管理能跟上企业发展。软件厂商为了抢占市场份额，大打价格战，一时之间整个中小企业市场风起云涌。但在软件低价的背后，也存在着丝隐忧。这些低价产品，质量是否可靠，软件后续服务是否跟得上？诚然，市场快速发展固然很重要，但良性发展才是长久之路。

　　多数IT支出无法用直观的“成本-收益框架”来分析，CIO们为此面临着不小的压力。即使成本已经降低了10%、20%，甚至更多，IT预算仍然居高不下，CEO、CFO和商业部门的经理们则一直怀疑，是否存在着不必要的IT支出。

　　该如何展示IT的价值呢？CIO们必须清楚界定哪些支出和价值是可衡量的，更应努力实现IT对于公司业务的最大化价值，并使这种努力更明晰可见。

　　衡量IT价值的困境

　　理想的情况下，一个公司在衡量IT资产时，应像房地产公司评估房产价值时一样，通过房屋使用率、租金收入、折旧、经营支出等具体数据，可以很轻易地判断一项特定的实物资产是否提供了正确的投资回报率。如果CIO们对公司所有的IT应用也有一组相似的数据，就可能更好地认识他们的贡献。

　　多数公司只对各项IT资产的成本分别有一个大概的想法。即使少数公司对IT资产有了一个很好的成本会计体系，估计这些资产的“租金收入”也几乎是不可能的，因为许多IT资产在物理形态上并不是各自分开的，而且可能被用于多种IT价值链。

　　由于内在的衡量方面的困难，许多公司没有系统性的分析IT价值的方法也就不足为奇了，IT成为成本削减的一个长期存在的目标更是顺理成章。

　　为了摆脱这种宿命，CIO们必须使公司学会用新的镜头来观察IT从哪里创造价值以及如何创造价值。

　　最大化IT对两条价值链的贡献

　　提高IT的价值，最终需要从IT价值链、公司业务价值链这两条独立的价值链中榨取更多的东西。

　　从IT价值链中获得的，更多是相对直观的产出，我们可以通过3项基本的策略改善这部分结果。

　　1、采用专业的采购技巧：包括减少购买产品的种类，发挥规模购买的影响力，向更少的供应商购买，以及使用自动拍卖工具。

　　2、再造IT操作流程：巩固与简化数据中心、帮助中心、应用软件开发团队以及网络管理员，还可以将某些活动外包，尤其是当外包会带来规模优势或能够以更便宜的价格获得特别的资源时。

　　3、重新设计产品和服务列表，最优化公司的IT组织的产品与服务方案。

　　即使一家公司最大化了IT价值链的产出，如果IT服务没有与公司业务架构的其他因素如建筑、设备、人员、直接及间接材料等有效地组合，那么仍然不能完全实现潜在的IT对公司的全部价值。公司商业架构的业务与IT两个组成部分往往被错误配置，从而未能建立一个互相加强，创造价值的业务体系。公司可以采用如下补救措施：

　　不要浪费时间计算一大块业务上(例如，整个企业或业务部门)的IT支出所得的回报。需要重点关注的是在关键领域正确地构建业务架构。

　　开发全面的业务流程衡量指标，定期进行衡量，而不是把注意力集中在每一项组成因素带来的单个价值增加。

　　如果业务指标在重要领域表现出令人失望的结果，应该去诊断业务架构中存在的问题，提出改进的建议。

　　汽车设计师衡量每一个部分来判断它满足客户需求的价值是否抵得上将这部分放到汽车上增加的成本。同样的方法也适用于公司业务架构的IT与非IT方面，各种不同的设计都应被考虑。

　　CIO的正确策略

　　拥有独特优势地位的CIO们应该发挥领导职能，确定IT的价值在IT本身和业务价值链中都被最大化了。具体地，他们应该采用如下策略：

　　在IT价值链中使用价值工程技术，降低IT服务的单位成本，尽可能地推动通用性。

　　建立IT单位成本参考指标，并与相关的最优实践公司进行对比。

　　与公司领导密切合作，不断优化IT组织的产品和服务方案，判断恰当的灵活性水平。

　　向高级管理层展示IT作为一个全面的业务架构的一部分，正在创造着价值。

　　帮助公司为新的业务项目，包括IT项目开发作严格的案例规划。

　　综合考虑IT、流程变化、角色、技术、外包以及其他因素，为新的业务架构考虑多种设计方案，并选择最优的设计方案。

　　与高级管理层合作，将价值工程技术应用于业务架构。