四、 掌握技术要点
如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过大多数情况在项目开始时就已决定使用某种技术了。
通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。
项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，不需要公布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会总觉得没时间补课——这很正常，因为开始就没有给这件事安排时间。总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。
五、 了解人力状况
人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是觉得这是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。
确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过。不过这作为一个原则还是适用的。
首先对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因数设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定，没有什么公式可用。
然后从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。
最后就是看人员是否能适用于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不过不尽然，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相应的培训计划，招聘计划就该列入考虑了。
当然，实际上远没有这么简单，人不同于零件——按照设计要求组装之后就可以用了，要使一个团队合理运做，发挥效益，是另外专门的话题了。
六、 把握内外资源
尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金，设备等等。仅仅清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。
特别注意，一般总是认为客户总是对项目提出要求的人，但是客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境，特殊设备等。
七、 制定项目计划
以上工作都完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都做为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。
就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。
制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行，写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运做能力，项目风险等因素后制定出可操作的计划。计划第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容。计划第三个原则是描述清晰，没有歧异。
项目计划最好不是一个人定出（当然可以由一个人执笔），否则一定要与主要的相关人员充分交流讨论后得出。最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门、人员的认可。
项目管理浅谈
一、项目管理的涵义与特点
　　从国内外现实来看，对工程建设管理可分为两大类或两个方面，一是政府（通过相关部门和机构）的管理，二是项目业主及参建各方的管理。前者以中国的实际为例：政府对项目主要体现在立项和规划审批，实施建设的报建要求，承发包（招投标）以及质量（包括勘察设计的工作质量和施工安装的工程质量）的监督，工程竣工验收备案的管理等。可见政府对工程建设项目的管理贯穿于从前期准备到竣工验收的全过程。政府对工程建设项目的管理主要是通过程序和相关法律法规的规定来实现的。后者以国际建筑市场的情况为例：从市场主体的不同角度来看，工程建设项目管理主要有三种情形即业主方、设计方、施工方（承包商）的管理。这是针对一个项目存在以上三方的情况来说的；如果是"交钥匙"工程，那么对应于业主对项目的管理来说，就只有总承包商的项目管理了。而在总承包下面，又可能存在设计分包、施工分包、制造分包……。所有的分包商也都可能存在着项目管理。中国情形亦大抵如此。今年1月10日中国建设部发布，5月1日起施行的国家标准《建设工程项目管理规范》（GB／T50326-2001），就是针对承包商而制订的施工项目管理规范。规范对施工项目的释义是"企业自工程施工投标开始到保修期完成为止的全过程中完成的项目"；对施工项目管理的释义是"企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理"。规范还就"项目管理"、"项目管理目标"、"项目管理规划"、"项目管理实施"等诸多概念作了解释说明，确定了"四控制"、"三管理"、"一协调"的工作标准。这本规范的问世是一件大事，它不仅全面而科学地总结与反映了15年来中国建筑业借鉴国际先进管理方法，推行施工项目管理体制改革（以云南鲁布革等工程项目为起点）的主要经验，而且对于进一步规范全国建设工程施工项目管理的做法，促进项目管理科学化、规范化和法制化，提高项目管理水平，加快与国际惯例接轨的步伐，提供了工作依据和检验尺度。但从工程建设的全过程和全面工作来看，该规范所指导和规范的施工项目管理仅仅只是建设实施阶段承包商角度切入的相应工作标准，并没有包括工程的设计和生产项目建成后的调试以及人员培训等其他工作，所以只是项目管理一个阶段和一个方面的工作，而远远不是项目管理工作内容的全部。
　　从实质的、完全的意义和与国际接轨的理解来讲，项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理项目的实施。FIDIC认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在"协议"约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是"在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。"显然，这样的解释比较原则，具体的项目管理工作范围、内容、职责要在业主方与被聘者签订的《服务协议》中一一明确。
二、项目管理的推行与发展
　　从20世纪40年代中期到60年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。这一时期的项目管理主要致力于项目规划、预算和一些特定的管理目标。到了60年代中期，为了追求投资效益和适应工程建设日益扩大的需要，发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性，因而给予关注和重视。在其后的十几年间，相继建立起三个国际性的项目管理组织，即欧洲体系的国际项目管理协会、美国体系的美国项目管理协会、澳洲体系的澳大利亚项目管理学会。可以说，这三大体系项目管理国际性组织，是传统项目管理日益发展的产物，为推动项目管理的研究和促进管理水平的提高发挥了积极的作用。
　　20世纪80年进入了现代项目管理阶段，逐渐发展成为一个管理学科，理论与实践都有很大进步，它所涉及的已不再是传统的以工程建设项目为主的项目管理，而是适应现代社会中各种项目管理的理论和方法。特别是进入90年代后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，以及大型建设工程和高科技项目开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论与方法上不断创新，从而促使项目管理快速发展且更趋现代化，项目管理的应用范围也越来越宽。如全球著名的ABB工程公司其绝大部分工作都要求开展项目管理，世界上最大的计算机公司IBM认为项目管理对其未来发展有关键作用，MOTOROLA公司在90年代中期启动旨在改善其项目管理能力的计划收到明显成效。现代项目管理在这一时期的快速发展表现在两个方面：一是职业化发展，二是学术性发展。职业化发展体现为项目管理分工日益细化，逐步形成了一系列的项目管理专门职业，如各种专业的项目经理、造价师、营造师等等；同时还形成了多种项目管理职业资格认证体系，如IPMP项目经理资格认证、PMP项目经理资格认证等，虽然各种认证的名目、方法有所不同，但客观上起了推进项目管理职业化的作用。学术性发展体现在项目管理专业教育体系的建立和理论与方法的研究方面，如一些国家的大学陆续设置了项目管理专业，ISO参考《PMI项目管理知识体系指南》的作法与经验，制订了并推出了ISO10006即现代项目管理国际标准。
　　中国对项目管理的理论研究和实践总的来说虽然起步较晚，但十多年来尤其是近几年却发展较快。在项目管理的职业化发展方面，中国已经建立了造价师、监理工程师考试和国家注册制度并成功地付诸实施（当然，这只是项目管理的部分职业资格，从发展国际接轨的要求来看办法也不够完全）。国际项目管理组织已在中国开始项目经理的资格认证。如PMI择定中国国家外国专家局作为在中国开展PMP项目经理培训、考试、认证的唯一机构，且已成功地举办了4次全国性PMP考试，参加考试者千余人，其中400人通过了PMP认证并获证；IPMA则授权中国项目管理研究委员会（PMRC）作为其在中国开展项目管理专业咨询认证的机构。PMRC于2001年6月首次在西安启动IPMP项目管理资格认证，此后陆续在全国包括武汉在内的若干省市设点开展这项工作且已取得一定进展，至2002年4月，共有675人申请IPMP认证，其中379人分别通过C级（可从事一般复杂项目管理）、D级（具备从事项目管理专业工作能力），涉及建筑、煤炭、铁道、IT和机械等行业。PMI和IPMA先后在中国开展项目管理资格认证，对于推动项目管理的职业化无疑有重要意义。
　　在项目管理的学术性发展方面，一是项目管理的教学与研究一些高校和研究机构中展开，如天津大学于2001年末正式成立了国际工程管理学院，该院将把国际工程项目管理教学与项目经理培训作为工作重点。另外，清华大学、同济大学和其他理工科院校也开设了国际工程项目管理课程。二是在相关学会、协会中成立项目管理研究机构，担负研究培训工作。1991年成立的中国双法（优选法、统筹法）研究会下设项目管理研究委员会（PMRC），中国国际工程咨询协会项目管理委员会于2002年3月在京成立（工作重点是国际工程项目管理）。另外，中国建筑业协会也设有工程项目管理专业委员会，不过这个专业委员会的研究、培训工作针对的是工程建设施工项目管理。
　　另外，近20年来，中国推行项目管理体制改革，以上世纪80年代初利用世行贷款的鲁布革水电站工程聘用外国专家，采用国际标准，运用项目管理方法进行建设并取得成功为起点，以后在二滩电站、三峡水利枢纽工程和其他大型项目建设中，都相应采用了这一有效手段；还有一些大企业如辽宁联通GSM项目，也是由取得PMP证书的人员运用项目管理方法实施建设管理的。特别是近5年来，中国制定实施了《建筑法》等一系列法律法规，在工程建设领域着力推行项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制，从而把项目管理工作迅速提高到一个新的水平。但勿庸讳言，以国际工程项目管理系统理论和成功经验来对照，中国现阶段的项目管理还多有不够完善不够规范之处。这也正是与国际接轨的差距。
三、项目管理范围与内容
　　下面粗线条轮廊地介绍参照PMI标准委员会制订的项目管理体系，结合国际工程特点和实际而提出的项目管理八个方面的工作内容。
　　一是项目人力资源管理、系指为了科学有效地，安排使用投入项目的人力而采取的一系列步骤，包括项目组织的规划设计、组织结构模式及选择、项目管理班子和项目经理的要求与选择等。
　　二是项目范围管理，系指确保项目成功地完成规定要做的全部工作的管理过程，包括项目的批准、范围定义、范围规划、范围变更控制和范围确认等。
　　三是项目进度管理，系指确保项目按时完成的一系列（各阶段）工作过程安排，包括项目活动定义和顺序安排的方法，活动时间计划依据和方法，进度计划的制定和优化，进度的监测（检查）与调整等。
　　四是项目费用管理，系指为确保完成项目的总费用不超过批准预算的一系列过程，包括项目费用构成，资源计划，费用结果，计算与控制等。
　　五是项目质量管理，系指工程质量管理体系，包括质量策划、控制方法和保证措施等。
　　六是项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。
　　七是项目风险管理， 系指对项目风险的识别、分析、排除和减低风险影响的工作，包括风险的识别、分析预测和评价，风险对策的提出与实施管理等。
　　八是项目采购管理，系指围绕项目所组织的对货物（材料、设备）和服务进行采购的工作，包括采购计划、招标、合同管理等。
　　通过上面的介绍可以看出，对工程项目管理的工作范围、内容和控制要求，世界各国几乎都是一样的，只是方法、手段不尽相同。
　　四、项目管理公司及其运作
　　一般来看，项目管理公司有这样几个明显特点：一是作为独立的市场主体，是社会的第三方法人（这里的第三方系相对于项目业主方、承建施工方而存在）；二是以参与竞争的方式（特殊工程项目也可由业主委托或直接发包）承揽项目；三是不介入二级建筑市场即不当分包商；四是拥有一支职业化即持证资格的专业性的项目经理队伍；五是具有与经营规模相适应的项目筹融资能力和资本营运能力；六是项目管理具有法规性，包括遵守程序规定，执行相关法律法规、标准、规范等，并与项目参与者及其他各方通过合约建立约束关系。
　　以上六个特点，同时也从不同侧面反映了项目管理的运作情况。
　　如同IPMP、PMP项目经理认证分类一样，国际上一般对项目管理公司亦是实行分级管理，按规定条件和标准经由相关管理部门审查并赋予其相应的资质。市场上建设规模与投资规模大，技术复杂、管理要求高的工程项目管理，必须由资质等级高有很强能力和足够经验的项目管理公司来承担。这也是国际建筑市场上的惯例。
　　项目管理公司运作的基本模式和手段，主要是推行项目经理负责制和采用计算机及网络技术。
　　项目经理责任制是项目管理公司实施项目管理的基本做法。通常情况是，根据项目的性质、规模和业主对管理的要求（通过合约约定的要求事项），派出相应资格的项目经理作为项目管理的总负责人（对外则是项目公司的代表），领导一个专业齐全人员配套的群体，依照合同、标准、规范、工程技术和其他文件资料，按计划分阶级有步骤地实施项目。项目经理对项目管理的责任是自始至终的。他必须做到项目的前期准备工作充分，使勘察、设计、采购，施工正确地分阶段（或平行）进行，并适时引入分包商。项目经理的组织领导协调能力如何，技术业务是否熟练，是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理必须是既有理论知识，又有实践经验的人品好、素质高的复合型高级管理人才。
　　计算机和网络技术是项目管理公司实施现代项目管理的重要手段。对于大型项目尤其是技术复杂、管理头绪多、建设周期长的工业项目，如不采用计算机和网络技术实施管理，不仅效率上不去，而且日常管理也会杂乱无章。所以项目管理公司都很重视计算机软件的开发应用和网络技术的研究。

四、 掌握技术要点
如果项目是在需求明确后才确定实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过大多数情况在项目开始时就已决定使用某种技术了。
通常项目经理可以不需要非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理还是应该对需要使用的技术有一定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。
项目经理可以根据实际情况制定一个自己的学习计划，不需要公布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会总觉得没时间补课——这很正常，因为开始就没有给这件事安排时间。总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。
五、 了解人力状况
人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是觉得这是最重要的要素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。
确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，几乎没见过。不过这作为一个原则还是适用的。
首先对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因数设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定，没有什么公式可用。
然后从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他人员，毕竟你可能还有其他的选择。
最后就是看人员是否能适用于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不过不尽然，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相应的培训计划，招聘计划就该列入考虑了。
当然，实际上远没有这么简单，人不同于零件——按照设计要求组装之后就可以用了，要使一个团队合理运做，发挥效益，是另外专门的话题了。
六、 把握内外资源
尽可能在项目早期明确需要的资源，除了刚才提到的人力，还有资金，设备等等。仅仅清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的提供者。不可能指望提交一份“资源需求清单”，就可以等着你要的资源在计划的时候出现，项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。
特别注意，一般总是认为客户总是对项目提出要求的人，但是客户也往往是能够提供各种资源的人，比如测试环境，特殊设备等。
七、 制定项目计划
以上工作都完成后，可以开始完成项目计划了，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以让每项工作都做为独立的任务去完成，而不包括在制定计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。
就是因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。
制定项目计划的第一个重要原则是实际：计划要合理和可行，写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运做能力，项目风险等因素后制定出可操作的计划。计划第二个原则是分步明细：很难在一开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容。计划第三个原则是描述清晰，没有歧异。
项目计划最好不是一个人定出（当然可以由一个人执笔），否则一定要与主要的相关人员充分交流讨论后得出。最后计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门、人员的认可。
项目管理浅谈
一、项目管理的涵义与特点
　　从国内外现实来看，对工程建设管理可分为两大类或两个方面，一是政府（通过相关部门和机构）的管理，二是项目业主及参建各方的管理。前者以中国的实际为例：政府对项目主要体现在立项和规划审批，实施建设的报建要求，承发包（招投标）以及质量（包括勘察设计的工作质量和施工安装的工程质量）的监督，工程竣工验收备案的管理等。可见政府对工程建设项目的管理贯穿于从前期准备到竣工验收的全过程。政府对工程建设项目的管理主要是通过程序和相关法律法规的规定来实现的。后者以国际建筑市场的情况为例：从市场主体的不同角度来看，工程建设项目管理主要有三种情形即业主方、设计方、施工方（承包商）的管理。这是针对一个项目存在以上三方的情况来说的；如果是"交钥匙"工程，那么对应于业主对项目的管理来说，就只有总承包商的项目管理了。而在总承包下面，又可能存在设计分包、施工分包、制造分包……。所有的分包商也都可能存在着项目管理。中国情形亦大抵如此。今年1月10日中国建设部发布，5月1日起施行的国家标准《建设工程项目管理规范》（GB／T50326-2001），就是针对承包商而制订的施工项目管理规范。规范对施工项目的释义是"企业自工程施工投标开始到保修期完成为止的全过程中完成的项目"；对施工项目管理的释义是"企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理"。规范还就"项目管理"、"项目管理目标"、"项目管理规划"、"项目管理实施"等诸多概念作了解释说明，确定了"四控制"、"三管理"、"一协调"的工作标准。这本规范的问世是一件大事，它不仅全面而科学地总结与反映了15年来中国建筑业借鉴国际先进管理方法，推行施工项目管理体制改革（以云南鲁布革等工程项目为起点）的主要经验，而且对于进一步规范全国建设工程施工项目管理的做法，促进项目管理科学化、规范化和法制化，提高项目管理水平，加快与国际惯例接轨的步伐，提供了工作依据和检验尺度。但从工程建设的全过程和全面工作来看，该规范所指导和规范的施工项目管理仅仅只是建设实施阶段承包商角度切入的相应工作标准，并没有包括工程的设计和生产项目建成后的调试以及人员培训等其他工作，所以只是项目管理一个阶段和一个方面的工作，而远远不是项目管理工作内容的全部。
　　从实质的、完全的意义和与国际接轨的理解来讲，项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理项目的实施。FIDIC认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在"协议"约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是"在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。"显然，这样的解释比较原则，具体的项目管理工作范围、内容、职责要在业主方与被聘者签订的《服务协议》中一一明确。
二、项目管理的推行与发展
　　从20世纪40年代中期到60年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。这一时期的项目管理主要致力于项目规划、预算和一些特定的管理目标。到了60年代中期，为了追求投资效益和适应工程建设日益扩大的需要，发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性，因而给予关注和重视。在其后的十几年间，相继建立起三个国际性的项目管理组织，即欧洲体系的国际项目管理协会、美国体系的美国项目管理协会、澳洲体系的澳大利亚项目管理学会。可以说，这三大体系项目管理国际性组织，是传统项目管理日益发展的产物，为推动项目管理的研究和促进管理水平的提高发挥了积极的作用。
　　20世纪80年进入了现代项目管理阶段，逐渐发展成为一个管理学科，理论与实践都有很大进步，它所涉及的已不再是传统的以工程建设项目为主的项目管理，而是适应现代社会中各种项目管理的理论和方法。特别是进入90年代后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，以及大型建设工程和高科技项目开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论与方法上不断创新，从而促使项目管理快速发展且更趋现代化，项目管理的应用范围也越来越宽。如全球著名的ABB工程公司其绝大部分工作都要求开展项目管理，世界上最大的计算机公司IBM认为项目管理对其未来发展有关键作用，MOTOROLA公司在90年代中期启动旨在改善其项目管理能力的计划收到明显成效。现代项目管理在这一时期的快速发展表现在两个方面：一是职业化发展，二是学术性发展。职业化发展体现为项目管理分工日益细化，逐步形成了一系列的项目管理专门职业，如各种专业的项目经理、造价师、营造师等等；同时还形成了多种项目管理职业资格认证体系，如IPMP项目经理资格认证、PMP项目经理资格认证等，虽然各种认证的名目、方法有所不同，但客观上起了推进项目管理职业化的作用。学术性发展体现在项目管理专业教育体系的建立和理论与方法的研究方面，如一些国家的大学陆续设置了项目管理专业，ISO参考《PMI项目管理知识体系指南》的作法与经验，制订了并推出了ISO10006即现代项目管理国际标准。
　　中国对项目管理的理论研究和实践总的来说虽然起步较晚，但十多年来尤其是近几年却发展较快。在项目管理的职业化发展方面，中国已经建立了造价师、监理工程师考试和国家注册制度并成功地付诸实施（当然，这只是项目管理的部分职业资格，从发展国际接轨的要求来看办法也不够完全）。国际项目管理组织已在中国开始项目经理的资格认证。如PMI择定中国国家外国专家局作为在中国开展PMP项目经理培训、考试、认证的唯一机构，且已成功地举办了4次全国性PMP考试，参加考试者千余人，其中400人通过了PMP认证并获证；IPMA则授权中国项目管理研究委员会（PMRC）作为其在中国开展项目管理专业咨询认证的机构。PMRC于2001年6月首次在西安启动IPMP项目管理资格认证，此后陆续在全国包括武汉在内的若干省市设点开展这项工作且已取得一定进展，至2002年4月，共有675人申请IPMP认证，其中379人分别通过C级（可从事一般复杂项目管理）、D级（具备从事项目管理专业工作能力），涉及建筑、煤炭、铁道、IT和机械等行业。PMI和IPMA先后在中国开展项目管理资格认证，对于推动项目管理的职业化无疑有重要意义。
　　在项目管理的学术性发展方面，一是项目管理的教学与研究一些高校和研究机构中展开，如天津大学于2001年末正式成立了国际工程管理学院，该院将把国际工程项目管理教学与项目经理培训作为工作重点。另外，清华大学、同济大学和其他理工科院校也开设了国际工程项目管理课程。二是在相关学会、协会中成立项目管理研究机构，担负研究培训工作。1991年成立的中国双法（优选法、统筹法）研究会下设项目管理研究委员会（PMRC），中国国际工程咨询协会项目管理委员会于2002年3月在京成立（工作重点是国际工程项目管理）。另外，中国建筑业协会也设有工程项目管理专业委员会，不过这个专业委员会的研究、培训工作针对的是工程建设施工项目管理。
　　另外，近20年来，中国推行项目管理体制改革，以上世纪80年代初利用世行贷款的鲁布革水电站工程聘用外国专家，采用国际标准，运用项目管理方法进行建设并取得成功为起点，以后在二滩电站、三峡水利枢纽工程和其他大型项目建设中，都相应采用了这一有效手段；还有一些大企业如辽宁联通GSM项目，也是由取得PMP证书的人员运用项目管理方法实施建设管理的。特别是近5年来，中国制定实施了《建筑法》等一系列法律法规，在工程建设领域着力推行项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制，从而把项目管理工作迅速提高到一个新的水平。但勿庸讳言，以国际工程项目管理系统理论和成功经验来对照，中国现阶段的项目管理还多有不够完善不够规范之处。这也正是与国际接轨的差距。
三、项目管理范围与内容
　　下面粗线条轮廊地介绍参照PMI标准委员会制订的项目管理体系，结合国际工程特点和实际而提出的项目管理八个方面的工作内容。
　　一是项目人力资源管理、系指为了科学有效地，安排使用投入项目的人力而采取的一系列步骤，包括项目组织的规划设计、组织结构模式及选择、项目管理班子和项目经理的要求与选择等。
　　二是项目范围管理，系指确保项目成功地完成规定要做的全部工作的管理过程，包括项目的批准、范围定义、范围规划、范围变更控制和范围确认等。
　　三是项目进度管理，系指确保项目按时完成的一系列（各阶段）工作过程安排，包括项目活动定义和顺序安排的方法，活动时间计划依据和方法，进度计划的制定和优化，进度的监测（检查）与调整等。
　　四是项目费用管理，系指为确保完成项目的总费用不超过批准预算的一系列过程，包括项目费用构成，资源计划，费用结果，计算与控制等。
　　五是项目质量管理，系指工程质量管理体系，包括质量策划、控制方法和保证措施等。
　　六是项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。
　　七是项目风险管理， 系指对项目风险的识别、分析、排除和减低风险影响的工作，包括风险的识别、分析预测和评价，风险对策的提出与实施管理等。
　　八是项目采购管理，系指围绕项目所组织的对货物（材料、设备）和服务进行采购的工作，包括采购计划、招标、合同管理等。
　　通过上面的介绍可以看出，对工程项目管理的工作范围、内容和控制要求，世界各国几乎都是一样的，只是方法、手段不尽相同。
　　四、项目管理公司及其运作
　　一般来看，项目管理公司有这样几个明显特点：一是作为独立的市场主体，是社会的第三方法人（这里的第三方系相对于项目业主方、承建施工方而存在）；二是以参与竞争的方式（特殊工程项目也可由业主委托或直接发包）承揽项目；三是不介入二级建筑市场即不当分包商；四是拥有一支职业化即持证资格的专业性的项目经理队伍；五是具有与经营规模相适应的项目筹融资能力和资本营运能力；六是项目管理具有法规性，包括遵守程序规定，执行相关法律法规、标准、规范等，并与项目参与者及其他各方通过合约建立约束关系。
　　以上六个特点，同时也从不同侧面反映了项目管理的运作情况。
　　如同IPMP、PMP项目经理认证分类一样，国际上一般对项目管理公司亦是实行分级管理，按规定条件和标准经由相关管理部门审查并赋予其相应的资质。市场上建设规模与投资规模大，技术复杂、管理要求高的工程项目管理，必须由资质等级高有很强能力和足够经验的项目管理公司来承担。这也是国际建筑市场上的惯例。
　　项目管理公司运作的基本模式和手段，主要是推行项目经理负责制和采用计算机及网络技术。
　　项目经理责任制是项目管理公司实施项目管理的基本做法。通常情况是，根据项目的性质、规模和业主对管理的要求（通过合约约定的要求事项），派出相应资格的项目经理作为项目管理的总负责人（对外则是项目公司的代表），领导一个专业齐全人员配套的群体，依照合同、标准、规范、工程技术和其他文件资料，按计划分阶级有步骤地实施项目。项目经理对项目管理的责任是自始至终的。他必须做到项目的前期准备工作充分，使勘察、设计、采购，施工正确地分阶段（或平行）进行，并适时引入分包商。项目经理的组织领导协调能力如何，技术业务是否熟练，是项目管理能否取得成功的关键。所以要求项目经理必须是既有理论知识，又有实践经验的人品好、素质高的复合型高级管理人才。
　　计算机和网络技术是项目管理公司实施现代项目管理的重要手段。对于大型项目尤其是技术复杂、管理头绪多、建设周期长的工业项目，如不采用计算机和网络技术实施管理，不仅效率上不去，而且日常管理也会杂乱无章。所以项目管理公司都很重视计算机软件的开发应用和网络技术的研究。