构建企业级项目管理体系

作者：童继龙

（01）企业与项目

观点：软件企业的管理是需要构建在项目管理的基础上的，构建企业级项目管理体系就成为企业管理的一个重大课题。

项目管理中面向目标的，也是面对客户的，项目管理关注资源整合，强调团队合作，每次的项目计划都成为针对具体项目目标的流程设计。对于大多数软件企业而言，企业管理必不可少地需要与项目管理相结合，项目管理成为企业中的基本行为方式，项目化管理也成为软件企业需要面临的一大课题。

但项目化管理并非就一定需要项目化的组织结构，企业仍然可能采用职能式的组织方式，只是在企业的管理行为中，随处渗透着项目管理的方法和过程。当企业希望进一步将项目管理的方法作为企业级的一种管理方法与机制时，企业就需要逐步建立起企业级的项目管理体系，提供企业内一致的项目管理流程与标准。

对于一个项目来说，企业为项目设定目标，提供资源，监控项目的过程，并获取项目的成果。因此，项目管理始终不能脱离外部环境的影响，特别是在企业中的项目，将极大地依赖于企业环境。

作为企业级项目管理体系，必须具备传统企业管理体系中所需要的各项基本管理职能：

1、企业的战略：企业要清楚自己的目标，企业的战略目标直接影响着对项目的选择和项目目标的设定，以及在项目中的各种行为方式。

2、市场营销、新产品研发和日常运营：这三项职能是企业的重要职能，所以企业的项目也会贯穿这三项职能，都围绕着企业的产品工作。

3、人力资源管理和财务管理：这是企业的核心资源，为企业的各项活动提供支持。项目作为企业的一种活动方式，必然需要企业提供资源的支持，人力资源和资金都是项目所需要的基本资源。

4、信息技术：这已经成为企业管理的必需品，在项目管理当中，也需要项目管理信息系统采集项目所需要的生产信息，沟通项目管理信息，使项目的管理信息与企业的管理信息化相互配合，相互协调。

企业中一般都会包括两种类型的工作，即运营和项目。他们有着共通之处，如由人完来、受到有限资源的限制，都需要按计划展开执行并且受控。但它们存在着本质的区域：运营是一种持续和重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征。所以项目是一个不断变化的过程，而运营中的过程往往是最稳定的。这两种工作方式是需要相互配合与衔接的，只有这样才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目，则容易形成了“狗熊掰棒子”，如果只重运营，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。

但对于软件企业而言，收入都是通过完成项目实现的，项目已经成为企业的主要工作方式，企业不断地承接同类项目，按照类似的过程组织项目，通过项目交付类似的产品，运营管理与项目管理进一步整合，运营管理的主要工作就是管理项目，在不断重复的项目管理过程中，也就形成了企业运营管理的基本方式，这就更加迫切需要企业级项目管理体系。

企业中项目管理是多个层次的，根据其管理的重点不同，可以分成单项目管理、多项目管理、项目组合管理和企业级项目管理等不同层次的管理内容，从这个层面而言项目管理不只只是项目经理的事情，而是企业全体管理者的事情。

企业项目管理体系的目标：在企业中引入项目管理方法，补充和完善企业已有的管理制度，使项目管理方法能够在企业的各项管理职能更发地发挥作用，增强企业的竞争力。可以打个比喻：以项目管理方式为主的企业中，如果企业的项目管理流程视为企业的生产线，那么每个项目的过程就可以被视为在生产线上的单件产品的生产过程，每个项目的成果可以被视为生产线上生产出来的单件产品，企业中“项目生产线”就是对项目生命周期进行管理的企业级项目管理流程。

企业级项目管理 生产管理

项目成果 产品

项目过程 产品生产过程

项目管理流程 产品生产线

项目组成员 生产线工人

项目经理 生产线工长

项目管理办公室（PMO） 生产管理办公室

企业级项目管理体系 生产管理体系

最后一句话：项目不是万能的，在构建企业级项目管理体系中，需要避免过度项目思维。同时，在构建企业级项目管理体系的过程中，不应该是由项目经理来主导，而应该是由企业管理层、项目管理人员及业务领域专家一起制定的。

（02）如何做？

企业级项目管理体系，是企业整体管理体系的有机组成部分，因此，建立企业级的项目管理体系，就需要从企业的根本目标出发，逐步分析企业的各种行为特点，使项目管理方法有的放矢。

要建立一个科学合理的企业级项目管理体系，需要经过如下步骤：

1、明确企业的使命及市场定位；

企业的使命不同，就直接关系到企业在市场中的目标和定位，在价值链中所处的位置。这将影响到企业众多的具体管理目标的制定，是每个企业都必须明确的。而企业的使命不仅仅关系到企业传统管理方式的方方面面，也随着企业项目管理中的扁平化管理，企业使命的指导作用，也将直接影响到项目决策，影响到项目具体执行过程中的实际行为方式。

2、确定企业的关键任务及其专业方法规范；

A、对企业的使命进行WBS分解，得到企业中具体、明确的关键任务要求，它们是企业为完成使用而必须采取的行动。任务的定信要明确，必须具有可操作性，能够应用到以后的具体行动当中。这些分解出来的任务是对整体企业的要求，企业需要通过进一趟定义企业的流程、定义组织构架和建立配套的企业文化，使以后企业内的各项更为具体的职能，都是与这些关键任务相一致的。如：软件企业的关键任务可以是：开发软件产品、销售软件产品、实施软件项目、客户服务（专项任务），而开发软件产品这个任务还可以再进行细化拆分得到规划软件产品、设计软件产品、开发软件产品、测试软件产品、发布软件产品等环节。

B、定义每一项关键任务中的项目类型，这样就可以形成不同类型项目的管理过程。如开发软件产品这个任务可以为研发类项目管理，实施软件项目则可以归入到实施类项目管理中去。

C、构建企业项目路线图，企业的每个关键任务都可以将整个流程划分成为不同的阶段，每个阶段都可以对应一类项目。这样，企业的关键任务的整个流程就可以对应一系列的项目过程。在每个项目过程中，根据提交成果的特点，项目资源组织的特点、关键时间点的要求等，确定每类项目的基本管理过程。同时要保证这个阶段所对应项目之间的延续性，以保证整个任务的延续性。

3、分析企业中产品、过程、资源三条管理线；从企业管理的角度来说，在一个既有产品，又有项目的企业中， 一般都包括产品管理、项目管理和资源管理三条主线：

A、产品管理线主要围绕着产品进行管理，关注的是产品生命周期，关注项目的成果、产品设计部门、产品生产部门、质量检验部门等，都可以归属为产品管理线；

B、项目管理线主要是围绕着项目过程，关注的是项目的全生命周期，一般企业中有的通过职能部门来管理项目（如项目管理部），也有的通过专门成立的项目管理办公室（PMO）管理项目；

C、资源管理线主要是对公司内外部资源进行管理，涉及的部门一般包括人力资源、财务、IT、采购等部门。

三条管理线有一定的顺序关系，通常先决定产品管理线的基本要求，然后根据产品管理的基本要求，决定项目管理的要求，再根据产品管理和项目管理的要求，确定资源管理的要求。但在具体的项目实施过程中，这三条管理线是同时产生作用的。在进行项目管理水平提升的时候，单纯提升项目管理的水平是很难的，三线条必须同时提高，这样才是我们构建企业级项目管理体系的切入点。

这三条管理线是一个整体，各项制度都最终会在项目中产生作用，相互影响。当这三条管理线在制定有关的管理制度时，应从项目实际出发，站在企业的整体角度，把三条管理线结合在一起设计，以保证它们之间的有效配全，保证各项制度的紧密协作，不致于给项目带来混乱民。

在企业管理的这三条管理线上，都会有相应的管理部门，负责整体的规划、组织、协调，他们根据企业项目的需求，制定一系列的规章制度，在一定程度上成为企业内项目的约束条件，企业中的项目要在这些制度的约束下进行，违反这些要求将导致项目失去企业的有力支持，形成对项目的阻力，项目将难以继续下去。

4、形成适合项目管理的企业组织架构；

在三条管理线上，都同时会存在着企业管理和项目管理的内容，基中项目经理要管哪些，管理到哪些程度，哪些是属于企业级管理，这当中就存在着分界线，分界线以下的部门由项目经理负责管理，分界线以上则必于企业管理，分界线所反映的就是企业给项目经理的授权。

可以按照项目管理角色，或者是职能管理维度，分别分析企业现有的各项管理职能，在这些管理职能中，识别出哪些管理职权在项目过程中交给项目组更好。再重新整理各管理职能的变化，整理分配给项目的管理权限，明确两者之间的衔接关系。格式可以是采用责权表（R-Responsibility;A-Authority)的格式，还可以使用RAEW矩阵的方式来构建企业的管理架构，在这里就不展开细述。

5、评估企业项目管理改进的起点；

企业管理的改进也是循序汽车进的，主要从这样几个因素来考虑：

A、企业的不同发展时期。初创企业讲的是生存，而进入了稳定期有了一定规模之后，就需要考虑发展问题，这个时候就需要考虑如何构建企业管理体系，如何通过制度来管理了。

B、管理的成本。管理是需要成本的，同时管理也是为了降低成本，增加盈利的。管理越复杂，在管理上的投入就越大，管理的成本也就越高。因此对于一个企业来讲，管理本身不是目的，通过一定的管理来降低由于管理不力所带来的成本者目的。

C、管理本身也是一种技术，也有其自身规律，不能盲目高宇管理的改进目标。

D、设市场变化的影响。

企业中项目管理也受到上述各个因素的影响，一般而言项目管理的水平可以分为三个不同的阶段，第一阶段管理项目范围、项目工期，进行任务跟踪得到实际进度；第二阶段是关注资源分配，跟踪人力资源实际工时；第三阶段则是制定项目预算与项目计划，然后通过资源单价来核定实际成本，最终得到项目的实际成本，达到量化考核的目的。

每个阶段所需要的改进时间，与企业以往的积累有关。如果些企业已经在制度、人员、工具方面有了一定基础，则可以将这积累作为改进的参考数据，在实现量化管理时直接使用历史数据。但如果没有这些数据，则需要进行一定的积累。

6、制定企业中项目管理的流程和制度；

“没有理论依据的制度是不成功的，没有实施方法的制度是不可行的，没有工具支持的制度是不高效的”，在制度的建立与改进过程中，理论、方法、工具三者缺一不可，而且三者是有一次序的。

A、制定企业级项目管理制度：从产品、项目、资源三个角度出发制定项目的制度，保证IPO的要求，这些制度之间形成明确的输入、输出衔接配合。

B、项目管理制度只是“基本法”，只规定普遍性的问题，各种具体问题的解决方法可能还是需要由项目经理在项目现场做出决策；而且项目管理制度只能是为项目成功提升必要条件，而非充分条件。毕竟“制度是死的，人是活的”。

7、全方位培养项目管理队伍；

项目经理是项目管理体系中最活跃的管理者，也是核心工作单元，在企业级的项目管理体系中，不仅仅需要规定项目经理的责任，更要强调企业中各个相关方面的配合。还需要涉及到企业的决策者、企业管理者、产品经理、资源经理、应用领域专家、项目组成员等不同角色。

对于项目管理人员的培训，也需要分别覆盖上述角色。有些企业设有专门的项目管理办公室（PMO）与项目总监，就需要担任相应的职责。

8、建立企业级项目管理信息系统：无须多言，项目管理的效率提升就需要通过工具来实现，而企业级的项目管理信息系统就需要这样的工具。

（03）构建企业级PMO

项目管理办公室（PMO）已经成为各类企业中专职的项目管理机构的通称。由于项目管理办公室在产品、项目、资源三条管理主线上的分布位置不同，其类型也不尽相同：

1、项目中的PMO：在一些大型项目中，由于项目内容非常复杂，各参与方之间协调沟通的难度比较高，而且内部还可能会进一步划分成若干个子项目，各个子项目之间也需要大量的沟通、协调工作。为了保证项目整体的管理和决策，会由各个相关方共同成立一个PMO，这种情况针对具体项目的PMO需要独立成立，项目结束之后随之撤销。这类的PMO只必于项目管理线上，对具体项目负责，不属于企业级管理的范畴。

2、部门级的PMO：在一些企业的某些部门（如软件企业的实施部门），也会建立PMO，管理本部门的多个项目，这种PMO主要是为部门服务的，进行多项目管理，其管理范围就是在部门内，不能超出部门的职责范围。在很多方面的管理上，必须遵守企业其它管理部门所制定的规章制度，主要的目的还是为了协助管理好部门内的各个项目，做一些跨项目协调的工作，进行多项目管理。这已经涉及到了产品管理和资源管理，但还是分布在项目管理线上，还不能算是企业级的。

3、企业级的PMO：在企业中是一个相对独立的管理部门，主要负责企业中项目相关的管理工作，除了要对企业中的多个项目进行跟踪、在项目间协调资源，还要考虑企业的项目管理体系建设。例如：企业的项目管理制度和流程的制定、项目经理队伍的培养、企业级项目管理信息系统的管理等。从整体上提高企业中项目的绩效，为项目的管理建立外部环境，而且一般还会负责多项目的项目组合管理，对企业面临的众多项目排定优先级来进行选择，以保证项目的选择与企业的战略一致。这样的PMO能够在不同程度上对产品管理、项目管理和资源管理产生影响，其位置处于三条管理线的交汇处。

本文中重点讨论的方向也就是“企业级PMO”，在项目管理三角形中，提示了项目的范围、时间、成本、质量四者之间的关系。其中任何一个因素的变动，都必然会导致其它因素的变化，因此这个企业级的大项目所涉及的所有因素，都应该是这个PMO的管理内容。也就是说企业级的PMO应该是职能全面与综合的，必须能够对相互影响的各种关联因素做出综合分析与决策。如果影响项目进程的某些因素不在其管理范围之内，那将会大大削弱PMO的整体协调能力。

虽然PMO核心是要管理项目，但不能因此而将自己局限在项目过程本身。PMO实际上是企业的三条管理线的交点，所以，除了关注企业的项目过程管理之外，还要关注企业的资源管理，甚至是企业的产品管理。因为项目不是孤立的，产品管理和资源管理的规范和要求，也会影响到项目过程。

那么如何构建企业级的PMO呢？

1、构建企业级PMO的前提：

A、企业应该是比较倚重项目管理的方式，属于强矩阵或项目式的项目组织方式；

B、企业将项目管理能力视为其核心管理能力之一；

C、企业的管理高层对项目管理高度重视，需要通过一个组织来汇总、过滤项目信息，并协助管理项目；

D、企业能力为PMO提供足够的预算。

注意：PMO不是构建企业级项目管理体系的必要条件，只是在某些情况下能够起到比较好的促进作用。

2、企业级PMO的常见职责：

A、建立并维护企业项目管理的方法论，帮助企业中的项目追求最佳的项目管理实践；

B、建立并实施一系列通用的项目管理过程和模板，避免每个项目经理都要自己独立建一套；可以使项目经理更快的启动项目，同时通过对企业中项目实践的经验教训进行总结，不断优化企业的项目管理过程；

C、通过使用规范的流程、工具和术语，便于项目团队内部和企业内部沟通，减少内部的误解，提高企业项目管理的效率；

D、根据企业的战略目标和评价标准，对项目进行组合管理，排定项目的优先级，对企业所面临的问题进行取舍；

E、通过向企业中各类相关的管理者和员工提供项目管理普及培训，提高企业项目管理的核心能力；

F、通过针对项目经理的培训与指导，加强项目经理队伍的建设，提高项目经理们的管理技术，提高企业中项目管理的一线管理能力；

G、协助各个项目跟踪、解决项目中的各种风险和问题，在具体项目管理工作中对项目经理进行指导；

H、建立和管理企业级项目管理信息系统，全面、及时的提供企业中全部的项目信息；

I、对项目、项目经理、项目成员进行项目绩效管理；

J、对项目管理的外部环境（企业的管理环境）进行评估和改进，帮助从整体上提高项目管理的工作效率。

3、典型PMO的人员构成：

A、项目管理总监（Project Director)：负责企业级项目管理体系建设和企业项目管理绩效的整体提高；

B、质量保证员（Quality Assurance)：在项目过程中对项目质量进行监督、管理；

C、变更管理者（Change Management Officer）：对项目的变更进行管理，确定变更的必要性和将会产生的影响，决定是否进行变更，发布变更后的管理基线等；

D、沟通经理（Communication Manager)：在项目中、企业中进行沟通与协调；

E、项目主管（Project Administrators)：对所管辖的项目进行具体的指导和帮助；

F、资源经理（Resources Manager)：协助在企业范围内为项目协调资源，使企业的资源得到最有效的利用。

4、企业级PMO如何尽快打开工作局面：

可以从以下几项工作入手展开：

A、重新控制已经失控的项目；

B、帮助新启动项目并建立预算和风险管理的过程；

C、评估和管理项目组合；

D、对项目进行跟踪和评审；

E、组织并管理企业的资源库；

F、鉴别和培养项目经理队伍；

G、建立和改进项目管理的外部环境。

5、构建企业级PMO应该注意避免的问题：

A、对PMO存在不现实的过高期望；

B、PMO的责权不匹配，把PMO放在了项目管理线上，但要承担对三条线的管理协调；

C、与其它管理部门之间产生权力冲突，被项目经理当作是一种额外的束缚；

D、PMO制定的流程、模板繁琐，使PMO被视为只关注流程的官僚机构；

E、被内部的其它部门和项目组视为管理成本，成为项目的负担，而非对项目的支持；

F、PMO缺少实际可行的工作计划，无法落地。

本文来自：项目管理资源网

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